Angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels investieren viele Unternehmen in Skill-Analysen und Entwicklungsvorhaben. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Global Talent Trends 2023“ von Mercer. Sebastian Karwautz, Partner und Leiter des Bereichs Transformation Services Europe & UK bei dem Beratungsunternehmen, beschreibt im Interview, was es braucht, um Organisationen fit für die Zukunft zu machen.
Herr Karwautz, wie gut kennen Unternehmen derzeit ihre eigenen Skills?
Positiv ist aus unserer Sicht, dass sich schon mehr als 60 Prozent der von uns befragten Unternehmen aktuell mit dem Thema strategische Workforce Planung auseinandersetzen. Das bedeutet, dass sie schon in der Tiefe analysieren, welche Fähigkeiten sie haben, welche sie künftig brauchen und wie sie Skill Gaps schließen können. Ein großer Teil der Unternehmen ist somit auf dem Weg dahin, die Fähigkeiten ihrer Beschäftigten sehr gut einschätzen zu können. Die anderen Organisationen betreiben Skill Management noch nicht oder nicht so fokussiert.
Ist das ein Fehler?
Skill Management wird immer entscheidender. Zum einen ist es für Unternehmen grundsätzlich wichtig zu wissen, welche Fähigkeiten sie benötigten und in der Organisation haben. Noch dringlicher wird das Thema aber durch die Digitalisierung, die neue Fertigkeiten erfordert. Angesichts des Fachkräftemangels wird Skill Management außerdem zu einem Wettbewerbsvorteil. Denn Bewerberinnen und Bewerber kommen eher zu einer Organisation, die sie fördert.
Wie verändert sich die Rolle von HR in skill-basierten Organisationen?
HR hat hier eine entscheidende Rolle, denn es muss die Daten erfassen und analysieren, die eine skill-basierte Organisation ermöglichen. HR-Verantwortliche arbeiten dabei eng mit dem Business zusammen, um die HR-Strategien an den Geschäftszielen auszurichten. Zudem entwickeln sie passende Learning Journeys. Das Business hat mittlerweile verstanden, dass es stärker mit HR zusammenarbeiten muss, um Skill Gaps zu reduzieren – und daher hat das Personalmanagement in den letzten Jahren eine höhere Wertschätzung erfahren.
Was geschieht aktuell auf dem Weg in eine skill-based Organisation?
Grundsätzlich investieren Unternehmen derzeit viel mehr in Learning und Development als vor der Pandemie. Wir stellen als Beratung fest, dass die Aufträge in diesem Bereich geradezu in die Höhe schießen. Dabei bemerken wir auch, dass Unternehmen das Thema Skills ganzheitlicher betrachten. Sie haben verstanden, dass es mehr braucht als ein paar Learning-Lösungen und einen Auftrag an HR. Stattdessen leiten Unternehmen von der Business-Strategie die Fähigkeiten ab, die sie brauchen. Sie schaffen Arbeitsmodelle, die es erlauben, vorhandene Skills flexibel einzusetzen.
Natürlich benötigen sie auch Technologien und die Kompetenzen, diese zu nutzen. Außerdem braucht es die Bereitschaft, Informationen zu geben und zu analysieren. Hier sind deutschsprachige Unternehmen – und insbesondere deren Arbeitnehmervertretungen – häufig zurückhaltender als zum Beispiel Organisationen in Großbritannien oder Skandinavien. Daher sehen wir auch große Unterschiede bezogen auf die Umsetzung skill-basierter Organisationen innerhalb Europas.
Was sind die größten Herausforderungen auf dem Weg in eine skill-basierte Organisation?
Da wäre zum einen die gerade erwähnte Angst, dass bei der Analyse von Skills sensible Daten berührt werden. Auch die passende Technologie zu finden, kann herausfordernd sein. Denn das sind nicht unbedingt große HR-Suiten, sondern vielfach spezialisierte Best-of-Breed-Lösungen, die zum Unternehmen passen müssen. Technologie alleine reicht aber nicht. Es braucht auch eine HR-Organisation, die imstande ist, Daten einzusammeln und damit zu arbeiten. Wichtig ist zudem das Mindset, also eine grundlegende Bereitschaft, die Organisation an den Skills auszurichten und gemeinsam zu lernen. Dieser kulturelle Wandel ist elementar.
Aber wir sehen, dass sich einiges in diese Richtung bewegt. Viele Unternehmen im deutschsprachigen Raum beschäftigen sich gerade mit ihrer Job-Architektur. Sie untersuchen die Rollen in ihrer Organisation, definieren entsprechende Profile und Kompetenzen. Dieses Thema erlebt gerade einen nie dagewesenen Boom. Und wenn ich meine Job-Architektur einmal erfasst habe, ist das schon ein erster Schritt, Rollen, Profile, Karrierepfade und dann auch Kompetenzen, Skills zu verstehen. Klar ist aber: Mit einmaligen Projekten oder einmaligen Datenerhebungen ist es nicht getan. Es muss ein laufender Prozess sein, die Daten aktuell zu halten. Und dieser Aufwand ist nicht zu unterschätzen.
Wann lohnt sich dieser Aufwand?
Ich glaube, die Beschäftigung mit den eigenen Skills ist ein wesentlicher Hebel, um den Arbeitskräftemangel, der so eminent geworden ist, ein Stück weit zu lösen. Unternehmen können nicht mehr alle Ressourcen am freien Arbeitsmarkt finden. Talent Akquisition ist ein Mittel, aber es darf nicht das einzige sein, das Organisationen zur Verfügung steht. Insofern ist Skill Management sicherlich ein Lösungsweg, der in Zukunft für viele sehr wichtig sein wird, um Fähigkeiten zu entwickeln, die das Unternehmen braucht.
Interview: Bettina Geuenich
Zur Studie
In der DACH-Ausgabe der Studie „Global Talent Trends 2023“ betrachtet das Beratungsunternehmen Mercer den deutschsprachigen Markt. Die Studie basiert auf einer repräsentativen Befragung von HR-Verantwortlichen unterschiedlicher Unternehmenskategorien und Branchen Ende 2022. Global nahmen 2.474, in Europa 654 und in der DACH-Region 105 HR-Verantwortliche an der Studie teil. Knapp die Hälfte (47 Prozent) der befragten Unternehmen in der DACH-Region beschäftigen mehr als 5.000 Mitarbeitende.
