New Work bei PORR: Beteiligen und Selbstbestimmung fördern
Bei dem Begriff „New Work“ denken viele Menschen an junge und hippe Unternehmen, die ohne Hierarchien auskommen und basisdemokratisch über ihr Gehalt abstimmen. Welche Bedeutung das Konzept für einen traditionsreichen Baukonzern wie die PORR-Gruppe hat, erklärt Martina Auer-Klass, Executive Board Member und Head of Group Human Resources bei PORR, im Interview.
Frau Auer-Klass, die Baubranche bringt man nicht unbedingt mit New Work zusammen. Welche Relevanz hat das Konzept für Ihr Unternehmen?
Es ist interessant, dass Sie das sagen: Wir machen gerade eine Kampagne mit Lehrlingen zum Thema „Abbau von Vorurteilen“. Denn wir werden immer wieder mit dem Vorurteil konfrontiert, dass in der Bauindustrie nur alte Männer arbeiten. Aber wir sind ein sehr diverses Team. Es gibt Kolleginnen und Kollegen, die schon seit 40 Jahren im Unternehmen sind, aber auch sehr viele Junge. Für uns ist es auch ganz wichtig, uns mit New-Work-Themen auseinanderzusetzen.
Warum ist das so wichtig? Was ist für Sie die Haupttriebfeder für New Work?
Das ist schnell beantwortet: der Arbeitsmarkt. Die demografische Entwicklung fördert eine Knappheit verfügbarer Arbeitskräfte. Inzwischen spürt es jede Führungskraft, die nach Mitarbeitenden sucht. Daher ist die Bereitschaft, neue Wege zu gehen, groß. Wir alle müssen uns bewegen und so viele Menschen wie möglich für uns begeistern.
Was bedeutet New Work für die PORR-Gruppe?
Wir identifizieren uns am stärksten mit dem Modell des Wirtschaftswissenschafters Benedikt Hackl. Ein zentraler Gedanke des New-Work-Konzepts ist ja die Selbstbestimmung – und Hackl spricht auf der einen Seite von dieser Individualität. Es geht für ihn darum, sinnstiftende Aufgaben vorzufinden, zu definieren, aber auch Einfluss nehmen zu können und die eigenen Leistungen mitgestalten zu dürfen. Auf der anderen Seite geht es ihm sehr stark um Führung. Auch wir betrachten unsere Führungskräfte als Coaches und Personalentwickler, die erkennen, dass Menschen aus verschiedenen Umfeldern mit unterschiedlichen Bedürfnissen vor ihnen stehen, die sie bestmöglich in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützen.
Wie fördern Sie diese Art der Führung?
Wir haben gerade eine Leadership Academy ins Leben gerufen, die wir auf alle Managementebenen ausrollen wollen. Dabei arbeiten wir mit einem selbstentwickelten 360-Grad-Feedback, das unsere fünf PORR-Prinzipien beinhaltet, von denen Anerkennung ein ganz zentrales ist. Aber auch das Thema Leidenschaft gehört dazu. Uns ist wichtig, dass Kollegen und Kolleginnen ihre Leidenschaften entdecken, in dem, was sie tun. Dazu braucht es Führungskräfte, die verstehen, wie sie diese Leidenschaft individuell bei den Menschen wecken können.
Wir arbeiten sehr stark mit Positive Leadership und dem PERMA-Modell (einem Modell von Martin Seligmann mit den Elementen „Positive Emotions“, „Engagement“, „Relationships“, „Meaning“ und „Achievement“, Anmerkung der Redaktion). Dabei versuchen wir, nicht nur die Entwicklungsfelder zu definieren, wie man es in der Vergangenheit gemacht hat, sondern auch zu sehen, wo die Talente der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegen. Uns geht es darum, herauszufinden, wie wir diese Talente nutzen können, damit die Einzelnen ihren persönlichen Beitrag leisten und sich im Unternehmen wohlfühlen.
Flexibilität spielt eine große Rolle, wenn es darum geht, persönliche Leidenschaften zu finden und zu entwickeln. Inwieweit können Sie diese fördern?
Wir sind überzeugt, dass Menschen – je nach Lebenssituation – ganz unterschiedliche Bedürfnisse haben. Daher haben wir uns ein großes Potpourri an Möglichkeiten überlegt, wie wir Arbeit flexibler gestalten können. Wir haben in der Bauindustrie beispielsweise als einer der ersten Gleitzeit implementiert und bieten schon seit rund fünf Jahren Homeoffice an. Es gibt Sabbaticals, die auch angenommen werden, und Bildungskarenzen. Denn uns ist wichtig, dass unsere Kolleginnen und Kollegen in ihre Weiterbildung investieren und dafür entsprechend Zeit bekommen. Wir haben uns aber auch mit dem Thema Pflegekarenz auseinandergesetzt, weil wir viele Mitarbeitende haben, die schon lange bei uns sind und sich mittlerweile um ihre Eltern kümmern müssen. All diese Themen versuchen wir zu berücksichtigen.
Bei einigen Jobprofilen ist zeitliche und räumliche Flexibilität ja nur schwer möglich. Wie gehen Sie mit den Unterschieden innerhalb der Belegschaft um?
Wir sind absolut überzeugt davon, dass Individualität wichtig ist und versuchen daher, eine Vielzahl an Optionen im Sinne von New Work anzubieten, damit für jeden etwas dabei ist. Ob das nun die Bürokonzepte betrifft oder Ideen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Natürlich kann ein Bauarbeiter kein Homeoffice machen. Dafür gibt es aber auf der Baustelle das Modell der kurzen und langen Wochen, bei denen die Arbeitszeiten variieren können – und zwar regelmäßig planbar.
Selbstbestimmung erfordert ja nicht nur zeitliche Freiräume, sondern auch inhaltliche. Inwieweit gibt es die bei PORR?
Wir sind als großes, börsennotiertes Unternehmen stolz, dass wir sehr kurze Entscheidungswege haben, was gerade gestaltungsfreudigen Menschen entgegenkommt. Und obwohl wir ein großer Konzern sind, lassen wir unsere 20.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stark teilhaben an der Gestaltung der Prozesse. Wir arbeiten beispielsweise gerade an einem Projekt zum Thema Mobilität, bei dem es um die Fahrtwege zur Arbeit geht, aber auch um Fahrten, die bei der Arbeit anfallen.
Dazu haben wir mit der Wirtschaftsuniversität Wien eine Studie gestartet und Kolleginnen und Kollegen gefragt, welche Aspekte ihnen bei diesem Thema wichtig sind, um herauszufinden, woran wir arbeiten müssen. Indem wir möglichst viele involvieren, öffnen wir die Perspektive für Neues und sehen Möglichkeiten, die vorher im Verborgenen lagen. Dazu gehört auch das iterative Vorgehen in Pilotprojekten: Wir tasten uns an ein Thema heran, probieren es aus, lassen die Kolleginnen und Kollegen ihren Input leisten und ihre Bedenken äußern.
Was ist bei der Transformation in Richtung New Work Ihrer Erfahrung nach besonders wichtig? Welche Erfolgskriterien gibt es?
Das eine ist das Umfeld, das man anbietet. Das andere ist, den Menschen mit Wertschätzung zu begegnen. Es hilft niemandem, diese Themen bunt und ansprechend zu kommunizieren, wenn man die Menschen in der Organisation nicht auch entsprechend schätzt. Denn dann verblassen alle anderen Rahmenbedingungen der Arbeit. Daher sind uns diese Aspekte so wichtig: Vielfalt zu schätzen, Lob auszusprechen, gut zuzuhören und zu verstehen, wo die Menschen stehen, um ihnen dann die Hand zu reichen: Das sind Dinge, die immer wichtiger werden – und dabei spielen die Führungskräfte eine zentrale Rolle.
Interview: Bettina Geuenich
Literaturtipp
Lesen Sie mehr zum Thema New Work in Ausgabe 1/2023 der Zeitschrift personal manager sowie auf diesem Blog.
Bettina Geuenich ist die Chefredakteurin der Fachzeitschrift personal manager und des blog.personal-manager.at. Sie beobachtet seit rund 20 Jahren die HR-Szene in Österreich und schreibt darüber.
