Wer einmal eine Führungskarriere eingeschlagen hat, verfolgt diese meist für den Rest seines Berufslebens. Denn eine leitende Position bietet in fast allen Unternehmen die besten Perspektiven. Dabei könnten wir Führung weitaus dynamischer und zukunftsorientierter organisieren. Welche Alternativen es gibt, was Modest Leadership ausmacht, darüber hinaus wie durch HR Management Führungskräfte wertschätzend aus ihrer Leitungsposition heraus und in eine operative Rolle hineinbegleitet werden können, lesen Sie hier.
Für mich wurde das Akronym VUKA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Agilität) das Unwort der Pandemie. Die damit verbundene Aussage „Nix ist fix!“ hat mich Nerven gekostet. Aber sie hat mich aber auch zum Nachdenken gebracht: Wenn weltweit Organisationen ständigem Wandel unterworfen sind, warum halten wir so oft an einem Führungskonzept fest, in dem Führungskräfte scheinbar als absolute Herrscher auf Lebenszeit ernannt werden?
Warum bleiben Menschen in leitenden Positionen, ohne jemals zu reflektieren, ob sie noch zum veränderten Umfeld passen? Bildet sich die Führungskraft regelmäßig weiter, um Fortschritt mittragen zu können? Bereitet es ihm oder ihr weiterhin Freude, andere zu führen? Gibt es noch eine Wertekongruenz zwischen dem Leader und der Organisation?
All diese Fragen sollten wir regelmäßig stellen, um zu evaluieren, ob hier noch ein guter Fit vorliegt. Wenn nicht, sollten wir in Personalentwicklung investieren oder personelle Veränderungen vornehmen. Wie dies wertschätzend und zukunftsgerichtet geschehen kann, ist eine Wissenschaft für sich und noch wenig exploriert.
Weg vom Personenkult
An diese Überlegungen knüpft die Idee der Modest Leadership an. „Modest“ bedeutet auf Englisch „bescheiden“. Dass sich Führungskräfte in Bescheidenheit üben sollten, proklamierten schon die Stoiker, eine Gruppe von Philosophen, zu der Marcus Aurelius und Seneca gehörten. Sie definierten als Basistugenden guter Führung Weisheit, Gerechtigkeit/Integrität, Mut – und Mäßigung/Selbstdisziplin.
Heute wird der Begriff „Modest Leadership“ in Artikeln über Führung und emotionale Intelligenz erwähnt. Er ist eng verwandt mit dem Begriff der „Servant Leadership“, der ebenfalls das „Wir“ vor das „Ich“ stellt. Wir bewegen uns mit Modest Leadership daher im Rahmen eines wissenschaftlichen „Fleckerlteppichs“ – bis es jemand tiefergehend erforscht, Verbindungen herstellt und umfassend aufbereitet.
Moderation statt Einzelkämpfertum: Grundideen von Modest Leadership
Besonders zentral ist im Zusammenhang mit Modest Leadership der Gedanke, dass Führung das Wohl der Organisation in den Vordergrund rücken sollte. Führungskräfte sind dabei keine lauten Einzelkämpfer, sondern moderierende Vertreterinnen und Vertreter ihrer Arbeitsbereiche. Sie müssen nicht besser oder hierarchisch höhergestellt sein als ihre Teams, aber die Fähigkeiten mitbringen, das große Ganze zu sehen und sich schnell an Neuerungen anpassen zu können.
Sie brauchen dafür die Einsicht, dass sie nicht unersetzbar sind, dass Micromanagement der Todesstoß für Motivation und Vertrauen sein kann – und daher strukturelles Empowerment für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unabkömmlich ist. Sie sehen sich als kollaborative Peers, kennen die Stärken aller Team-Mitglieder und setzen diese gekonnt für effiziente Wertschöpfungsprozesse ein.
Modest Leaders bemühen sich, neben Führungsaufgaben auch weiterhin operativ zu arbeiten, damit sie die Herausforderungen kennen, mit denen sich ihre Mitarbeitenden konfrontiert sehen. Und der wichtigste Aspekt: Es gibt keine Führung auf Lebenszeit. Das klingt nun natürlich alles etwas Utopisch, aber so ist das nun mal mit Management-Modellen – sie setzen an einem Idealbild an. Aus diesen können wir uns dann Inspiration ziehen, um sukzessive ein Umdenken anzustoßen.
Das Umfeld anpassen: Gehalt, Macht, Privilegien
In der Praxis ist es leider meist unattraktiv, eine Führungsrolle abzulegen. Die Tatsache, dass Menschen nach einem solchen Schritt spürbar weniger Gehalt, Macht, Privilegien und Verantwortung haben, motiviert nicht gerade dazu, eine leitende Funktion abzugeben. Außerdem ist ein solcher Schritt in unserer Kultur mit einem Prestige- und Gesichtsverlust verbunden. Schnell wird Fehlverhalten oder Unfähigkeit vermutet. Dabei muss dem nicht so sein.
Wenn wir „Modest Leadership“ leben möchten, müssen wir daher einige Rahmenbedingungen ändern, die das Ablegen einer Führungsrolle strukturell und emotional verbauen.
1. Die Entlohnung
Um Rollenmobilität zu erreichen und ein Umfeld zu schaffen, das Kaminkarrieren nicht bevorzugt, sollten hohe Gehälter und prestigeträchtige Benefits nicht mehr statisch an Führungsrollen gebunden sein. Das ist ein immenses Kulturthema.
Kompensation sollte sich stärker an Faktoren wie erbrachter Leistung und gelebter Verantwortung orientieren, nicht daran, welcher Titel an der Tür steht. Dafür müssen wir Leistung messbar machen – was auch ein arbeitsrechtliches Thema ist. Wie messen und bewerten wir Leistung, ohne in die Menschenwürde einzugreifen? Wie etablieren wir ein solches System, ohne zu viel Druck aufzubauen? Wie können wir leistungsbasierte Vergütung einführen und Fairness im System gewährleisten?
Auf diese zentralen Fragen gibt es viele mögliche Antworten. So können Unternehmen operative Tätigkeiten ähnlich honorieren wie Führungsaufgaben oder die Belegschaft in die Entgeltfindung mit einbeziehen.
Wenn man in einem ersten Schritt ein kollektivvertragskonformes Gehaltsband etabliert, in welchem es einen Spielraum für das Monatsfixum gibt, wird eine gewisse Grundgerechtigkeit etabliert. Im zweiten Schritt sollte man mit Zielvereinbarungen, inklusive konkreten Zielerreichungsgraden, einen variablen Gehaltsbestandteil implementieren, welcher entsprechend Verantwortung, Performance und effektiver Leistung ausbezahlt wird. Wer mehr Verantwortung übernimmt und wessen Projekte Erfolge aufweisen, erhält in diesem Konzept eine höhere finanzielle Kompensation. Parallel dazu empfiehlt sich ein transparentes Benefit-System, bei dem – im Sinne des Retention Managements – die Seniorität einen wesentlichen Faktor ausmacht. Man erhält zum Beispiel ab Eintritt finanziell gestützte Mahlzeiten, nach einem Jahr ein Öffiticket und nach fünf Jahren einen Firmenparkplatz. Auf diesem Wege kann man einerseits durch die variablen Gehaltsbestandteile Wertschätzung für Leistung zeigen und andererseits auch Firmentreue belohnen.
Was klar ist – Jede Organisation muss beim Thema Entlohnung seinen individuellen Weg gehen. Wesentlich sind hierbei die Faktoren Gleichbehandlung und Fairness.
2. Führung auf Zeit als neue Norm
Unser Umfeld verändert sich ständig. Damit Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben, müssen sie sich dem Hürdenlauf der volatilen Umwelt unterwerfen und durch kluges Management vielleicht sogar eine Tugend draus machen. Umso wichtiger ist es, von starren Führungskonzepten wegzukommen.
Jobrotation hat sich mittlerweile in mannigfaltigen Bereichen bewährt. So können Managerinnen und Manager bei Jobrotationen operative Positionen im Unternehmen besser kennenlernen. Umgekehrt könnten Nachwuchstalente auf Zeit Führungspositionen testen, zum Beispiel indem sie ein Projekt leiten oder eine Bereichsleitung vertreten.
Lebensphasenadäquates Personalmanagement bedeutet auch, dass wir Rollen an Lebensphasen anpassen. Will der Abteilungsleiter in Karenz gehen? Möchte die Abteilungsleiterin eine Ausbildung machen und deswegen Teilzeit arbeiten? Dann braucht es eine Nachfolge oder Vertretung für diese beiden. Auch sollte es ein Gespräch geben, wie sich beide die Rückkehr vorstellen. Soll es eine Rückkehr überhaupt geben?
Dabei sind auch Zwischenlösungen oder Kompromisse möglich. So können Führungskräfte einen Teil ihrer Aufgaben an Nachwuchstalente abgeben und ihre Arbeitsstunden reduzieren. Möglicherweise möchten sie aber auch Vollzeit arbeiten und ein paar Stunden ihrer Tätigkeit darauf verwenden, den Führungsnachwuchs zu coachen.
Auch die Möglichkeit, als Spezialist oder Spezialistin in Projekten zu arbeiten, könnte eine sinnvolle Ergänzung zu einer reduzierten Managertätigkeit sein. Die dadurch entstehenden internen Netzwerke und Einblicke können helfen, langfristig aus einer Managementposition auszusteigen und in eine neue Rolle ohne Führungsverantwortung hineinzuwachsen.
3. Motivationsaspekte erkennen und Potenzial mobilisieren
Die Möglichkeit, Führung auf Zeit zu leben, macht das Unternehmen für Bewerber und Mitarbeitende attraktiver. Denn es steigert die Chance, einmal als Teamlead zum Zug zu kommen und Ideen umzusetzen. Es gibt talentierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sich selbst das Führen und Managen nicht zutrauen, es aber in der Praxis sehr gut könnten. Sie lassen sich vielleicht ansprechen, wenn wir Führung nicht als Lebensaufgabe, sondern als Aufgabe für bestimmte Lebensabschnitte betrachten.
Es kann ausgesprochen erfüllend sein, für einige Jahre als Managerin mitzugestalten, um dann als Mentorin und Sparringpartnerin die nächste Generation zu unterstützen und zu prägen. Auch für die Unternehmen kann sich dieser Schritt auszahlen: Zeit und Leidenschaft in die Unterstützung der „Young Professionals“ zu investieren, ist eine direkte Investition in die Zukunft der Organisation.
4. Gemeinsam „Lessons Learned“ reflektieren
„Stolper nicht über etwas, das hinter dir liegt!“, sagte Seneca, einer der erwähnten Stoiker. Während bei manchen Start-Ups in „F*ck-Up-Nights“ mit einem Bier auf Fehler angestoßen wird, herrscht in vielen Organisationen noch die „Alles-unter-den-Teppich kehren“- und die „Ich-weiß-auch-nicht-wie-das-passiert-ist-Ich-war-es-nicht“-Fehlerkultur vor.
Hier können „Modest Leaders“ als Moderatorinnen fungieren und dazu beitragen, dass Fehler analysiert und Lösungsansätze dokumentiert werden. Legt eine Führungskraft ihre Rolle ab, sollte sie ihre persönlichen „Lessons Learned“ offen mit der Nachfolge teilen können. Denn das gemeinsame Ziel ist ein erfolgreiches Team beziehungsweise eine zukunftsfähige Organisation – frei nach dem Motto „Gemeinsam bewegen wir mehr als jeder für sich!“.
Führungskräfte in neue Rollen begleiten
Unternehmen müssen somit an verschiedenen Stellschrauben drehen, wenn sie Modest Leadership einführen möchten. Dieses Vorhaben betrifft die ganze Klaviatur des Personalmanagements – von Arbeitsorganisation und Vergütung über Workforce Management und Personalentwicklung bis hin zur Entwicklung einer förderlichen Unternehmenskultur. Darüber hinaus muss sich HR einer zentralen Herausforderung stellen:
Wie gelingt es, Führungskräfte wertschätzend in eine operative Funktion zu begleiten? Aus meiner Sicht sind sechs Phasen in diesem Prozess entscheidend:
1. Die Entscheidung verstehen und unterstützen
In einer offenen Unternehmenskultur werden Führungskräfte mit ihren Vorgesetzten und HR-Verantwortlichen reden, wenn sie mit ihrer aktuellen Position nicht mehr glücklich sind.
In diesem Erstgespräch gilt es dann, die Entscheidung wirklich gut zu verstehen und dabei zu hinterfragen: Warum möchte diese Führungskraft ihre Leitungsfunktion ablegen? Welche Gründe nennt sie – und was motiviert sie? Wie sieht ihre Performance aus und wo liegen ihre Stärken?
Im nächsten Schritt kann HR – gegebenenfalls mit den Vorgesetzten der Führungskraft – neue Karriere-Optionen entwickeln. Diese lassen sich dann in Folgegesprächen konkretisieren. Gegebenenfalls kann HR auch ein Coachingangebot machen, um die Führungskraft bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen.
2. Kommunikation der Veränderung
Wenn die Entscheidung gefallen ist, sollte diese möglichst zeitnah durch die Führungskraft und HR kommuniziert werden. Machen Sie kein Geheimnis aus den Veränderungen, weil sonst der Flurfunk die Gerüchteküche anheizt. Setzen Sie stattdessen auf Gespräche mit dem Vorgesetzten der Leitungskraft und mit allen, die von der Veränderung betroffen sind. Das Gespräch anbahnen sollte die Teamleitung selbst, abhalten jedoch stets unterstützt durch eine Vertreterin des Personalmanagements. Erklären Sie dabei, worum es geht und geben Sie denjenigen Raum, die Bedanken und Vorbehalte haben.
3. Wissenstransfer gewährleisten
Organisieren Sie den Wissenstransfer in Form eines Übergabeprotokolls. Ermutigen Sie die scheidende Führungskraft, „Lessons Learned“ oder Misserfolge offen anzusprechen, damit Nachfolger es einfacher haben. Sorgen Sie gegebenenfalls für ein Mentoring, das die neue Führungskraft in ihrer Rolle unterstützt.
4. Eingliederung in die neue Rolle
Vernachlässigen Sie nicht die juristische Seite der Eingliederung. Sie müssen gegebenenfalls Freigaben und Vollmächte revidieren, Vertragsanpassungen vornehmen und Vertraulichkeitsregelugen prüfen. Wieder ein „normales“ Teammitglied zu sein, kann aber auch emotional und fachlich eine große Herausforderung darstellen. Monatliche Gespräche mit HR sollen dabei unterstützen Ressourcen zu mobilisieren, gegebenenfalls Schulungen für Entwicklungspotenziale zu identifizieren und innere Konflikte („Ich würde es aber anders machen!“) zu adressieren. Ähnlich dem klassischen Onboarding neuer Mitarbeitender sollte ein Augenmerk darauf liegen, die ehemalige Führungskraft abzuholen und in die Rolle als Teammitglied einzuführen.
5. Die Veränderung feiern
Nehmen Sie sich auch die Zeit, die Veränderung zu feiern. Organisieren Sie in Absprache mit der ehemaligen Führungskraft eine Feier, die Raum schafft für Dankesreden und Wertschätzung.
6. Nachbereitung
Nach der Veränderung sollten Sie im Austausch mit der ehemaligen Führungskraft bleiben, um sie dabei zu unterstützen, die Herausforderungen der neuen Situation zu meistern. Sechs bis zwölf Monate nach dem Rollenwechsel können Sie sich ein ausführlicheres Feedback einholen, wie die Integration in die neue Rolle gelungen ist.
Fazit: Chancen von Modest Leadership
Warum sollten sich Unternehmen auf das Abenteuer „Modest Leadership“ einlassen? Weil dieses Konzept die Chance birgt, eine Organisation zu schaffen, in der das „Wir“ vor dem „Ich“ steht und die Qualität der Führung in den Vordergrund rückt. Es spricht vieles dafür, das Prinzip der Führung auf Lebenszeit abzuschaffen. Denn es passt nicht mehr in unsere schnelllebige Zeit. Dafür braucht es allerdings Führungspersönlichkeiten, die regelmäßig reflektieren, ob sie weiterhin die beste Option sind. Unsere Aufgabe als HR ist es, eine wertschätzende Kultur mitzugestalten, in der es normal ist, aus der Führungsverantwortung in eine operative Rolle zu wechseln und umgekehrt. Denn gemeinsam können wir jede Herausforderung meistern.
Literaturtipps
How to Run a Country: An Ancient Guide for Modern Leaders. Von Marcus Tullius Cicero, James Adams et al. Princeton University Press 2013.
The Modest Leader: A Low Key Guide on Shifting Your Focus to What Matters. Von Bahareh Sharafi. New Degree Press 2020
„7 Ways Modern Leadership Increases Team Success“. Von Sherrie Campbell. Blogartikel auf Entrepreneur Euope. https://www.entrepreneur.com/article/306883 (abgerufen 15.08.22)
