Generationen-Clash in Unternehmen: „Uns fehlt das Verständnis“

Foto: ciricvelibor, iStock

Ali Mahlodji hat vor vielen Jahren das Unternehmen whatchado gegründet, eine Video-Plattform, die vor allem jungen Menschen dabei helfen soll, den richtigen Beruf zu finden. Heute ist er EU-Jugendbotschafter, Keynote, Investor und Trainer. Im Interview spricht er darüber, wie die verschiedenen Generationen die Arbeitswelt prägen und warum der Begriff Fachkräftemangel irreführend ist.

Viele Unternehmen können schon heute bestimmte Dienstleistungen nicht mehr anbieten, weil ihnen die Leute fehlen. Gleichzeitig kommen junge Menschen in die Unternehmen, die nicht mehr so viel arbeiten wollen wie ihre Eltern. Wie bekommen wir die verschiedenen Bedürfnisse der Generationen zusammen – und wie verändert das die Arbeitswelt?

Das Hauptthema ist aus meiner Sicht, dass uns das Verständnis für andere Generationen fehlt. Wir Menschen sind im Prinzip einfach gestrickt. Wir wollen genug zu Essen und zu Trinken, wir wollen Sicherheit für uns und unsere Familien. Wenn dafür gesorgt ist, beginnen wir, uns ein gutes Leben aufzubauen. Geht es uns sehr gut, weil alles im Überfluss da ist, so wie heute, wollen wir uns selbst finden und verwirklichen. Das ist die Bedürfnispyramide nach Maslow.

Was wir bedenken müssen: Vor 75 Jahren war Europa ein Trümmerfeld und die Generation unserer Großeltern hat begonnen, Europa neu aufzubauen. Sie hatten keine Zeit, sich selbst zu verwirklichen, sondern waren damit beschäftigt, Essen auf den Tisch zu bringen und ihr Auskommen zu finden. „Unsere Kinder sollen es mal besser haben“ war ein Leitspruch dieser Generation – und sie hat es tatsächlich geschafft, den Grundstein zu legen für den Wohlstand, den wir heute erleben. Die Menschen, die in den letzten 50 Jahren geboren wurden, kannten keinen echten Mangel im großen Stil. Das Problem ist, dass Glaubenssätze über viele Generationen weitergegeben werden können.

Ali Mahlodji (Credit: Stefan Joham)

Inwiefern ist das ein Problem?

Wenn du vor 70 bis 80 Jahren den Glaubenssatz entwickelt hast, dass es deinem Kind einmal besser gehen soll, dann hatte das im Kontext deiner Zeit einen echten Sinn. Es ging darum, dass dein Kind überlebt. Wenn du diesen Glaubenssatz aber weitergibst – und die nächsten Generationen ihn nicht hinterfragen oder ablegen, dann hast du irgendwann Helikoptereltern, die versuchen, ihrem Kind alle Steine aus dem Weg zu räumen. Das sind die Jugendlichen geworden, denen zwei Dinge fehlen – Geduld und die Fähigkeit, tiefe Beziehungen einzugehen. In meiner Jugend hat man zu Hause den Streit ausgetragen. Heute gibt man den Kindern Tablets, damit sie Ruhe geben. Das heißt, wir haben eine sehr verhätschelte Generation, denen es vielfach an Selbsterfahrung fehlt.

Jetzt kommt diese Generation der heute 20- bis 30-Jährigen in die Unternehmen – und alle sagen, „Das gibt es doch nicht, die haben keine Geduld mehr, wollen sofort Karriere machen. Bei mir war das nicht so.“ Dabei muss man verstehen: Jede Generation versucht eine Antwort zu finden auf die Welt, die sie vorfindet. Wenn du erlebst, dass du im Prinzip alles haben kannst und die Dinge jederzeit verfügbar sind – du kannst dein Essen bestellen und es wird eine Stunde später geliefert, du kaufst etwas online und es ist am nächsten Tag da: Das steht komplett konträr zu dem, was die älteren Generationen erfahren haben. Und jetzt treffen diese Erfahrungswelten in den Unternehmen aufeinander.

Wie können Unternehmen mit diesem Zusammenprallen der Generationen produktiv umgehen?

Die Organisationen, die ein Verständnis für die Lebensrealität der verschiedenen Generationen entwickeln, finden Modelle dafür. Das Interessante ist: Studien von Nielsen haben ergeben, dass die jüngeren Generationen, die nicht mehr kämpfen müssen um ihr individuelles Überleben, ganz andere Werteverständnisse haben. Diese „Generation Global“ will wieder zurück zu den tiefen menschlichen Werten: Diversität, Chancengleichheit, Einhalten der Menschenrechte. Das sind die jungen Generationen, die auch die Black-Lives-Matter-Bewegung und Fridays for Future auf die Straßen gebracht haben. Sie wollen genau wie die alten Generationen eine bessere Zukunft. Nur haben die älteren ein Bild von der Zukunft, in dem es um ein tolles Auto, ein Haus und das Eckbüro im Unternehmen geht. Die jungen Leute, die in eine Welt geboren wurden, in der es all diese Dinge gibt, brauchen das nicht mehr.

Fest steht: Wenn Unternehmen sich die Zeit nehmen, zu überlegen, warum bestimmte Generationen so ticken wie sie ticken, sorgen sie für Verständnis. Von Tolstoi stammt das Zitat, „Alles verstehen heißt alles verzeihen“. In den Organisationen, die funktionieren, kommen diese unterschiedlichen Bedürfnisse zusammen und sie finden Lösungen dafür. Sie versuchen Verständnis für die Lebensrealität der anderen zu entwickeln. Dann können Dinge entstehen.

Ist Verständnis auch ein Schlüssel, um potenzielle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzusprechen?

Diejenigen, die so laut klagen über den Fachkräftemangel, sind aus meiner Sicht auch diejenigen, die in den Jahren davor auf Beziehungsarbeit gepfiffen haben. Du kannst Vertrauen und Bindung nur einfordern, wenn du vorher auf das Konto derjenigen eingezahlt hast, von denen du das verlangst. Ansonsten zahlst du in Krisenzeiten die Zeche.


Als Corona ausbrach, hat mich eine Bank angefragt. Sie wollten ein Schulungsprogramm haben, das den Leuten beibringt, wie sie ihre Meetings beginnen. Ich habe mir dann die Meetings angesehen – und festgestellt: Inmitten des ersten Lockdowns, als alle Angst hatten, haben sie einfach ihre Meetings weitergemacht wie sonst auch. Denen musste man beibringen, dass sie zu Beginn des Meetings ihre Leute fragen: Wie geht es euch? Und dann noch mal nachfragen: Leute, wie geht es euch wirklich? Um dann auch einmal zulassen, dass die Menschen zehn Minuten lang erzählen, wovor sie Angst haben, was sie nervt oder was Lustiges passiert ist.


Das heißt, man musste den Führungskräften diese klassischen menschlichen Dinge beibringen, anderen zu signalisieren, dass sie gesehen und gehört werden. Unternehmen, bei denen diese Wertschätzung nicht im Fokus stand, haben in den Coronajahren auch viele Menschen verloren. Das ist ganz klar. Das ist wie in jeder Beziehung: Wenn es gut läuft, denkst du dir, „Ja, passt schon“. Wenn eine Krise kommt, merkst du, wer wirklich zu dir steht.

Jobsuchende können ja nicht immer hinter die Firmenfassade schauen. Wie gelingt es Unternehmen, die wirklich eine gute Beziehungsarbeit machen, das nach außen zu transportieren?

Ein gutes Beispiel ist ein Kundenunternehmen von mir, das in einem sehr schwierigen Arbeitsmarkt unterwegs ist, aber keine Probleme hat, Azubis zu finden. Ihre Azubis erzählen nämlich im Freundeskreis, wie das Unternehmen sie unterstützt und was das für ein toller Arbeitgeber ist. Das heißt, dieses Unternehmen hat schon seit Jahren ohne es zu wissen, Botschafterinnen und Botschafter herausgebildet, und muss jetzt nicht darum kämpfen, Nachwuchs zu finden. In jedem Gespräch mit den Ausbilderinnen und Ausbildern merkt man auch, wie wichtig es ihnen ist, dass die jungen Leute dort nicht nur den Job lernen, sondern auch nach den drei Jahren Azubi-Sein Persönlichkeiten sind, die unabhängig von diesem Unternehmen in der Welt bestehen können. Wer diese Substanz nicht hat, wird später auch mit Employer-Branding-Kampagnen baden gehen. Denn die Leute lassen sich vielleicht von schönen Aussagen ködern, verlassen das Unternehmen aber dann wieder, wenn sie merken, dass alle Versprechen nicht eingelöst werden.

Aber reicht eine gute und wertschätzende Personalarbeit aus, um genügend gute Leute zu finden und zu halten? Ich höre immer wieder von HR-Verantwortlichen, dass bestimmte Qualifikationen auf dem Arbeitskräftemarkt einfach nicht zu finden sind.

Ich kenne ein Unternehmen, das schon vor Jahren gemerkt hat, dass sie sich in einem bestimmten Bereich sehr schwertun, Leute zu bekommen. Dann haben sie festgestellt, dass die meisten Menschen mit diesen Skills in Spanien leben, rund um Barcelona. Daher hat das Unternehmen gesagt: Gut, dann eröffnen wir ein Büro in Barcelona. Sie waren die einzigen in der Branche, die das gemacht haben, und wurden für verrückt erklärt. Aber sie haben das Büro eröffnet – und heute keine personellen Engpässe mehr in diesem Bereich. Denn sie haben sich einfach den Bewerbermarkt angesehen und überlegt: Was wollen die Leute? Wie sind deren Lebenspläne? Und wenn wir die erreichen möchten, müssen wir dort hingehen, wo die Menschen sind.


Interview: Bettina Geuenich

Bettina Geuenich ist die Chefredakteurin der Fachzeitschrift personal manager und des blog.personal-manager.at. Sie beobachtet seit rund 17 Jahren die HR-Szene in Österreich und schreibt darüber.

Bettina Geuenich

Bettina Geuenich ist die Chefredakteurin der Fachzeitschrift personal manager und des blog.personal-manager.at. Sie beobachtet seit rund 17 Jahren die HR-Szene in Österreich und schreibt darüber.

Newsletter abonnieren personal manager