Ihr „bestes Ich“ sein: Wie man Talente zu Höchstleistungen anspornt
Den Wiener Philharmonikern zuzuhören, ist ein Erlebnis der besonderen Art. Nicht ohne Grund, zählen sie zu den besten Orchestern der Welt. Warum ist das so? Sicherlich deshalb, weil jede Musikerin und jeder Musiker ein Ausnahmetalent für sich ist. Aber das beste Orchester der Welt kann nur dann Spitzenleistungen erbringen, wenn alle ihre besonderen Talente und Fähigkeiten individuell zur Geltung bringen können und Raum zur Entfaltung haben. Und genauso verhält es sich auch mit dem Performance Management in einem Unternehmen. Mit dem folgenden Talente-Leitfaden können auch Sie die High Potentials in Ihrem Unternehmen dazu motivieren, ihr „bestes Ich“ zu sein und regelmäßig Höchstleistungen abzurufen.
Es ist jetzt schon mehr als 20 Jahre her, dass der „War for Talents“ zum ersten Mal erwähnt wurde. 1997 bezeichnete Steven Hankins in einer Studie von McKinsey das zunehmend schwierige Finden geeigneter Kandidaten für wichtige Jobs mit diesem Begriff. Seither wurde dieser Kampf um die Besten der Besten bereits mehrfach totgesagt und wiederbelebt, mit der digitalen Transformation ist er aber wieder voll im Gange und beschäftigt seitdem die Unternehmen unaufhörlich. Talente-Management geht heute aber weit über Employer Branding, Recruiting und das Binden von Mitarbeitern ans Unternehmen hinaus, gefragt ist ein ganzheitlicher Zugang.
Um das „beste Ich“ zu sein, ist Talent alleine nicht genug
Denn für Organisationen kommt es längst nicht mehr darauf an, Talente nur zu finden, sondern vielmehr darauf, das Beste aus ihnen herauszuholen. Aber wie funktioniert das? In der Praxis hängt auf einigen wesentlichen Aspekte ab, ob ein Talent wirklich seine volle Leistung bringen kann. Es braucht Verständnis von der Vorstandsebene bis zur direkten Führungskraft dafür, dass Talent alleine nicht genug ist.
Manager sollten ihre Führungsgrundsätze daher regelmäßig reflektieren und einen Leitfaden für ihr Talente-Management erstellen. Die damit verbundenen Fragestellungen müssen sich an der Gesamtstrategie eines Unternehmens orientieren und vor allem diese vier Schritte beinhalten:
Schritt 1: Entwickle die richtigen Skills für die Zukunft
Ein Orchester kann sich nicht nur aus Geigern zusammensetzen – ebenso braucht es in einem Unternehmen unterschiedliche Skills. Organisationen müssen daher wissen, welche Fähigkeiten sie wann brauchen; der Einzelne muss im Gegenzug wissen, in welchem Umfeld seine Stärke optimal zur Geltung kommen kann. Die vorhandenen Skills in der Organisation werden darüber entscheiden, ob man für die Zukunft gerüstet ist. Unternehmen müssen sich regelmäßig die Frage stellen, was davon schon abgedeckt ist. Außerdem müssen sie wissen, ob sie die vorhandenen Stärken jedes einzelnen überhaupt kennen und was es konkret braucht, um diese weiterzuentwickeln beziehungsweise zu ergänzen.
Schritt 2: Schaffe möglichst viele Entfaltungsräume
Innovation kann nur dann gelingen, wenn wir dafür Raum schaffen. Oftmals denken Unternehmen nur an die Methoden und die Tools für Innovation. Wie in der Kunst kann Kreativität und Neues aber nur dann gelingen, wenn das Umfeld passt.
Agile Denk- und Experimentierräume für die Talente zu schaffen, bedeutet auch, Anfangsschwierigkeiten in Kauf zu nehmen. Unternehmen müssen es aushalten, dass Projekte in der ersten Phase nicht zu 100 Prozent strukturiert laufen.
Wichtig für ein agiles Setting sind tragfähige Netzwerke innerhalb und außerhalb der Organisation; vernetztes Arbeiten ist in Zukunft unverzichtbar. Pluralität wird zum entscheidenden Faktor – gemeint ist das interdisziplinäre Miteinander der Talente und Skills. Wie in einem Orchester braucht es dieses Zusammenspiel für beste Performance.
Schritt 3: Kenne deine Talente und ihre Bedürfnisse
Motivation lässt sich nicht einfach von oben verordnen. Stattdessen kommt es für Führungskräfte darauf an zu verstehen, wie jeder einzelne Mitarbeiter tickt: Wofür brennt er, was bewegt ihn und welches Ziel hat er vor Augen? Um Talente zu Höchstleistungen zu motivieren, müssen Unternehmen die Rahmenbedingungen schaffen und wissen, welche Faktoren motivierend sein können. Früher haben die Menschen den Sinn der Arbeit nicht so stark hinterfragt, das hat sich geändert. Heute wollen alle Generationen wissen, wozu sie etwas tun und was sie damit in einem größeren Ausmaß bewirken können.
Schritt 4: Denke Führung neu
Jeder braucht auf die eine oder andere Art seine persönliche Bühne. Feedback und Anerkennung sind essenzieller Bestandteil eines modernen Talente-Managements. Dazu bedarf es aber vor allem einer Fähigkeit, die in Führungsetagen nicht unbedingt weit verbreitet ist: zuhören zu können, die richtigen Fragen zu stellen und sich für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Individuen zu interessieren. Und, auch einmal die anderen glänzen lassen. Auf diese Weise tragen Sie zu ganz Wunderbarem bei: Sie schaffen eine Atmosphäre, in der Leidenschaft entfacht wird, Unterschiede akzeptiert werden und ein respektvolles Miteinander möglich ist. Ein klassisches, hierarchisches Denken steht dem oft im Wege. Um Höchstleistungen erbringen zu können, braucht es eben beides: Anerkennung und Wertschätzung gleichermaßen.
Barbara Stöttinger
Barbara Stöttinger ist Dekanin der WU Executive Academy. Sie absolvierte ihr Doktoratsstudium an der WU und habilitierte sich 2003 im Fachbereich Internationales Marketing. Vor ihrer Zeit am Institut für Internationales Marketing Management war sie im Marketing eines internationalen Konsumgüterherstellers (Consumer Electronics) und in der Beratung tätig. Forschungsaufenthalte führten sie unter anderem längere Zeit in die USA und Kanada. Darüber hinaus arbeitet Barbara Stöttinger seit Jahren als Vortragende für Marketing und Internationales Marketing in Europa, Asien und Nordamerika und wurde mehrfach mit Teaching Awards ausgezeichnet.
