Hybrides Arbeiten: Wie sich Homeoffice und Remote Work auf Zusammenarbeit und Produktivität auswirken

Durch die Coronapandemie hat das Homeoffice an Bedeutung gewonnen. Doch wie produktiv sind wir bei der Arbeit zu Hause? Dieser Frage ist das Beratungsunternehmen PwC in einer weltweiten Studie nachgegangen. Wir haben mit Nicole Prieller, Geschäftsführerin und Digital Consultant bei PwC Austria, über die Chancen und Fallstricke von „Remote Work“ gesprochen.

Frau Prieller, in den vergangen Monaten waren viele Menschen über längere Zeit im Homeoffice. Wie hat sich das auf die Produktivität ausgewirkt?

Das haben wir von PwC in einer weltweiten Studie untersucht, für die wir im September 2021 insgesamt 3.937 Führungskräfte und Personalleiter:innen in 26 Ländern befragt haben. 57 Prozent der Befragten geben in der Studie „Future of Work and Skills“ an, dass sie in den vergangenen zwölf Monaten eine Leistungssteigerung bei den Mitarbeitenden festgestellt haben. Das heißt, in der akuten Coronakrise hat sich das Homeoffice in vielen Unternehmen offenbar bewährt. Wir können diese Ergebnisse aber nicht unbedingt auf die Zukunft übertragen. Denn die vergangenen Monate waren eine besondere Zeit, in der es viel Unsicherheit und zusätzliche Belastungen gab. Ob Homeoffice grundsätzlich zu Leistungssteigerungen führt, können wir auf Basis unserer Studie nicht genau sagen.

Kennen Sie andere Forschungsergebnisse zum Thema Produktivität und Remote Work?

Es gibt zu dieser Frage eine Studie der Stanford Universität aus dem Jahr 2015. Das Forscherteam hat zwei Jahre lang untersucht, wie produktiv Mitarbeitende eines chinesischen Reisebüros sind, wenn sie zu Hause oder im Büro arbeiten. Die Beschäftigten im Homeoffice waren letztlich um 13 Prozent effizienter als die Gruppe im Büro. Sie haben weniger Pausen gemacht, waren weniger krank, ihre Abwesenheitsrate war niedriger. Aber es ist eben auch eine ältere Studie aus der Zeit vor Corona in einem bestimmten Unternehmen. Wie produktiv wir im Homeoffice wirklich sind, kann individuell ja sehr verschieden sein.

Welche Faktoren spielen dabei eine Rolle?  

Wie produktiv wir bei Remote Work werden, hängt vom Unternehmen, vom Menschentyp und von der jeweiligen Situation ab. Einige Unternehmen haben eine Kultur, in der Homeoffice gut möglich ist. Manche arbeiten sogar bewusst nur remote und ziehen damit einen bestimmten Menschentyp an. In anderen Organisationen passt Homeoffice nicht zur Kultur, weil die Führungskräfte wenig Vertrauen in die Mitarbeitenden haben. Einige Menschen sind zu Hause produktiver. Andere können im Büro konzentrierter arbeiten. Wenn ich neu in ein Unternehmen komme oder gerade in den Beruf einsteige, arbeite ich vermutlich besser im Büro, weil ich dort die Kolleginnen und Kollegen kennenlerne und ihnen über die Schulter schauen kann. Jeder und jede braucht da etwas anderes.

Das heißt, gefragt sind Arbeitsmodelle, die individuell auf die Bedürfnisse der einzelnen Menschen zugeschnitten sind?

Ja, das denke ich schon. Viele Unternehmen haben eine sehr diverse Mitarbeiterschaft mit unterschiedlichen Anforderungen, auf die sie eingehen sollten. Schon jetzt kämpfen Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber um Talente – und gerade die Leute, die sich eine Stelle aussuchen können, werden dort hingehen, wo die Rahmenbedingungen der Arbeit für sie gut passen. Eine gewisse Flexibilität ist also wichtig, um für unterschiedliche Menschen am Markt attraktiv zu sein. Wir werden uns künftig – auf individueller und organisationaler Ebene – viel stärker als früher damit beschäftigen, welche Tätigkeit wir wo am besten ausführen können. Wo können wir konzentriert arbeiten? Wo gelingt die Zusammenarbeit am besten? Es wird weniger um reines Homeoffice gehen, sondern vielmehr um verschiedene Formen der hybriden Arbeit.

Welche Auswirkungen haben Homeoffice und hybrides Arbeiten auf die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden?

Wenn Mitarbeitende im Homeoffice produktiver sind, kann das auch zu ihren Lasten gehen, weil sie zum Beispiel weniger Pausen machen oder durchgängig in Calls sind und dadurch überfordert sind. Andererseits können wir durch hybrides Arbeiten Alltagsbelastungen reduzieren, weil Wege wegfallen und ich Erledigungen leichter zwischenrein schieben kann. Das kann zu einem ganzheitlichen Arbeitserleben beitragen.

Wichtig ist, dass die Führungskraft ein Klima der psychologischen Sicherheit schafft und Mitarbeitende das Gefühl haben, dass es okay ist, wenn sie Pause machen oder nicht erreichbar sind. Dann kann hybrides Arbeiten durchaus eine verbesserte Work-Life-Balance bedeuten. Denn dann kann ich die Zeit, die ich sonst zur Arbeit pendle, zum Beispiel nutzen, um mit meiner Familie zu frühstücken oder eine Runde laufen zu gehen.

Gleichzeitig haben Mitarbeitende durchaus das Bedürfnis, Gemeinschaft und Verbundenheit zu erleben. Ansonsten fühlen sie sich nicht so stark gebunden und die Wechselbereitschaft ist auch höher. Austausch und physische Anwesenheit zu ermöglichen, ist wichtig – für die Arbeit, aber auch für die psychische Gesundheit. Auch dem müssen Unternehmen Rechnung tragen.

Welche Aufgaben ergeben sich daraus für Führungskräfte?

Hybride Führung basiert auf Vertrauen. Daher ist es wichtig, Mitarbeitenden einen Vertrauensvorschuss zu geben und ihnen Verantwortungen zu übertragen. Das wird in einigen Unternehmen schon ganz selbstverständlich gelebt, in anderen ist das noch nicht verbreitet.

Generell bin ich in hybriden Arbeitskontexten stärker gefordert, eine koordinierende Rolle einzunehmen. Ich muss zum Beispiel gewährleisten, dass keine Informationen verloren gehen und den Wissenstransfer mit entsprechenden Tools unterstützen. Dabei muss ich meine Leute sowohl technisch als auch fachlich-inhaltlich begleiten und weiterentwickeln. Feedback ist ganz wichtig, insbesondere das laufende, arbeitsbezogene Feedback, das die Lernkurve nach oben bringt. Es geht viel um einen Mindshift, den sogenannten kulturellen Wandel.

Die Kultur hat sich auch in den Vorstandsetagen von einer „nice to have“-Diskussion zu einer „need to have“-Diskussion gewandelt. Diskrepanz zwischen der erklärten Kultur und der tatsächlichen Arbeitsweise der Mitarbeitenden rücken immer mehr in den Vordergrund. Eine wirklich gesunde Kultur ist auch ein wichtiger Anziehungspunkt für Talente.

Was beinhaltet eine solche „gesunde Kultur“?

Mitarbeitende müssen sich sicher fühlen und Vertrauen in die eigene Organisation und die Führungskräfte haben. Da ein größeres Gefühl des Vertrauens und der Stabilität Teil dessen ist, was man erhält, wenn man die Employee Experience verbessert, ist auch dies ein sehr wesentlicher Aspekt.

Mindshift bedeutet auch, den Fokus auf die Mitarbeitenden zu legen und diese darin zu unterstützen, ihre persönlichen Ressourcen aufzubauen. Zu den Ressourcen, auf die die Mitarbeiter zurückgreifen können, gehören Belastbarkeit, Wohlbefinden, Flexibilität, Wissen, Selbstwirksamkeit, Proaktivität, Flexibilität und die Fähigkeit, sich zu konzentrieren. Jedenfalls müssen veraltete Managementstrukturen abgeschafft werden, denn diese behindern den nötigen kulturellen Wandel.

Mit den besten Führungskräften ist es einfach, persönlich zusammenzuarbeiten, und sie schaffen eine Abteilung, mit der es einfach ist, zu arbeiten. Sie verdienen sich Respekt und Glaubwürdigkeit, weil sie das Verhalten vorleben, das sie von allen anderen erwarten. Sie dulden keine Mittelmäßigkeit in ihrem Team, sie zeigen die Fähigkeit, Talente ein- und auszuwechseln und richtig zu fördern.

Führungskräfte, die sich in diese Richtung weiterentwickeln, werden aus meiner Sicht in Zukunft auch erfolgreicher sein und einen höheren Level der Co-Creation erreichen. Denn wir lernen viel mehr, wenn wir diesen Weg der vertrauensvollen Zusammenarbeit gehen.

Interview: Bettina Geuenich