Branche im Umbruch: Wie geht’s weiter im Tourismus?
Der Tourismus gehört zu den Branchen, die von Corona besonders stark getroffen wurden. Wie hat das VERKEHRSBUERO, einer der größten Player der Branche, die Krise erlebt – und welche Strategien verfolgt der Konzern für die Zukunft? Martin Winkler, der Vorstandsvorsitzende beschreibt, was sein Unternehmen umtreibt.
Herr Winkler, wie hat Ihr Unternehmen die vergangenen eineinhalb Jahre erlebt?
Es war eine sehr intensive Zeit. In den vergangenen 20 Jahren haben wir im Tourismus viel erlebt, angefangen vom internationalen Terror mit 9/11 über Tsunamis bis hin zu Aschewolken und Vogel- sowie Schweingrippe. Das waren alles punktuelle, örtlich oder zeitlich einzugrenzende Ereignisse. Aber dass man überhaupt nicht mehr reisen und nicht einmal mehr in das Kaffeehaus in Wien fahren kann, hat es noch nie gegeben.
Was waren die größten Herausforderungen?
Zu Beginn hatten wir zunächst alle Hände voll damit zu tun, aus allen Ländern dieser Welt Menschen nach Hause zu bringen und Buchungen zu stornieren. Das war eine extreme Herausforderung: die Mitarbeitenden in kurzer Zeit ins Homeoffice zu bringen und diese Arbeit zu bewältigen. Dann haben wir relativ früh diskutiert, wie wir einerseits die Kosten niedrig halten und andererseits für die Zeit nach Corona gerüstet bleiben. Wir hätten im April oder Mai 2020 natürlich nicht gedacht, dass es so lange dauern würde. Im Sommer 2020 zog der Tourismus dann an, bevor es im Herbst/Winter wieder eine Vollbremsung gab. Es war ein Auf und Ab.
Gab es Einschnitte beim Personal?
Wir haben intensiv Kurzarbeit genutzt, um Leistungsträger im Unternehmen zu halten und Förderungen zu bekommen, ohne die es nicht gegangen wäre. Es gab Personalanpassungen, aber auch viel natürliche Fluktuation, weil Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lieber die Branche gewechselt haben. Daher stellt sich für uns gerade die Frage, wie wir als Branche wieder attraktiver werden, um Mitarbeitende zu halten und auch wieder zurückzugewinnen. Dabei ist die Herausforderung, dass wir aktuell nicht genau sagen können, wie sich die Geschäfte im Herbst und Winter im zweiten Corona-Jahr entwickeln.
Sie sind im Sommer mit ihrem Headqarter übersiedelt. Geschah das auch mit dem Ziel, für Mitarbeitende attraktiver zu sein?
Das hatten wir schon länger geplant – allerdings war diese Übersiedelung sehr stark durch Corona geprägt. Vermutlich hätte die Umstellung unserer Arbeitswelt im Normalfall deutlich länger gedauert. Wir haben die Büroflächen reduziert, arbeiten heute hybrid – im Homeoffice und im Büro. Für mich ist das Büro vor allem der Ort, an dem man die Unternehmenskultur spüren soll und muss. Wenn wir nur im Homeoffice arbeiten, gehen langfristig Kreativität und Zusammenhalt verloren. Meine Erfahrung ist, dass die Mitarbeitenden mittlerweile deutlich bewusster ins Büro kommen, um sich auszutauschen und mit Kollegen zu treffen. Wer konzentriert an einem Projekt arbeiten will, macht das vielleicht im Anschluss lieber zu Hause.
Stichwort hybrid: Viele Konferenz-Veranstalter haben mittlerweile digitale oder hybride Formate entwickelt. Welche Entwicklungen erwarten Sie in diesem Geschäftsbereich langfristig?
Wir haben selbst bei unserem Kongressveranstalter, der Austropa Interconvention, relativ schnell Tools etabliert, mit denen wir hybride Kongresse veranstalten können. Das funktioniert auch gut. Aktuell sind internationale Kongresse nach wie vor nur schwer möglich. Daher sind die hybriden Formate nützlich. Bei den aktuell schon stattfindenden Firmenveranstaltungen sehen wir aber auch, dass die Menschen wieder ein Bedürfnis haben, zusammenzukommen. Wir brauchen den Austausch nach all den Monaten. Die Rechtfertigung für Präsenz-Veranstaltungen ist also gegeben. Wir werden nicht alles über Videokonferenzen und digitale Kongresse abbilden können.
Was funktioniert gut hybrid und wo geraten diese Modelle an ihre Grenzen?
Gut funktioniert aus meiner Sicht, einzelne Vortragende dazu zu schalten, zum Beispiel eine Keynote aus den USA. Schwierig wird es bei Podiumsdiskussionen, wenn einzelne Teilnehmer digital dazu geholt werden. Denn für sie ist es schwierig, in die Stimmung, in die Emotionen des Gesprächs rein zu kommen – und sie können auch nicht mit dem Publikum interagieren.
Ihr wichtigster Geschäftszweig, der Tourismus, ist ja durch Corona streckenweise völlig zum Erliegen gekommen. Hat Corona das Reisen nachhaltig verändert?
Die Menschen wollen reisen – das ist eine Art Grundbedürfnis. Auch das Geld dafür ist da, weil sich die Wirtschaft gerade wieder gut entwickelt. Das heißt, wir gehen davon aus, dass wir in diesem Bereich wieder auf das Vor-Corona-Niveau kommen und dass Tourismus generell auch ein Wachstumsmarkt ist. Allerdings glaube ich auch, dass die Menschen das Reisen bewusster wahrnehmen werden – und dass es aus der Branche heraus Änderungen geben muss. Es ist schlichtweg nicht ökonomisch, wenn ich von Wien nach Barcelona für 39 Euro fliegen kann. Wir müssen dorthin kommen, dass Tourismus entsprechend der Leistungen eine gewisse Wertigkeit bekommt. Es lässt sich nicht jede Destination auf der Welt zu jedem Preis bereisen. Das ist auch eine Frage der Nachhaltigkeit. Insgesamt ist der Tourismus aus unserer Sicht aber ein Wachstumsmarkt.
Gilt die Wachstumsprognose auch für Geschäftsreisen?
Geschäftsreisen werden auch wieder zunehmen. Denn nicht jede Verhandlung und jede Abstimmung lässt sich über Telekonferenzen abwickeln. Aber die Unternehmen werden gezielter schauen, ob der Bedarf für eine Reise wirklich gegeben ist. Kurzflüge für einen Kaffee-Termin wird es eher nicht mehr geben. Aber wir erwarten schon, dass wir bei den Geschäftsreisen langfristig auf 70 oder 80 Prozent des Vorkrisenniveaus kommen werden.
Interview: Bettina Geuenich
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Bettina Geuenich ist die Chefredakteurin der Fachzeitschrift personal manager und des blog.personal-manager.at. Sie beobachtet seit rund 20 Jahren die HR-Szene in Österreich und schreibt darüber.
