Employer Branding und die Klimachance: Wie Arbeitgebermarken zu Transformations-Werkzeugen werden

Foto: Markus Spiske, Unsplash

Im Sommer 2020 hat das Zukunftsinstitut eine Publikation über „Transforming Brands“ oder „Marken als Akteure des Wandels“ herausgebracht. Ein Jahr später – nach einem Sommer, der uns die Folgen der Klimakrise drastisch vor Augen geführt hat – könnte dieser Anspruch nicht akuter sein. Wir werden alle an der drängendsten Frage unserer Zeit arbeiten, unsere Haltungen und Handlungen verändern und diesen Wandel gemeinsam gestalten müssen. Welchen Beitrag leisten wir als Unternehmen? Und welchen Beitrag als HR- oder als Marken-Verantwortliche? Die Entwicklung von Arbeitgebermarken, verstanden als „Transforming Employer Brands“, kann eine wirksame Antwort darauf darstellen, in anderen Worten: eine echte Klimachance. Davon handelt das folgende Projektbeispiel.

Arbeitgebermarken sind hoch relevante und wirksame Transformations-Werkzeuge. Sie verändern, indem sie helfen, Menschen zu finden und für eine Sache zu gewinnen, sie dabei zu (ver)binden und zu fördern. Marken können Veränderung als ein Identifikationsangebot „erzählen“ und zu neuen Verhaltensmustern einladen und mitnehmen – den Einzelnen und ganze Organisationen. Sie leiten sich aus der Unternehmensstrategie ab und damit auch aus klimarelevanten Veränderungen von Geschäftsmodellen, die sie in Beziehungssysteme übersetzen.

Dieser systemische Blick auf Employer Brands erlaubt Mitarbeitenden und Führungskräften, die Frage nach der gemeinsamen Identität sowie nach Sinn und Beitrag zu einem größeren Ganzen zu bearbeiten. So entstehen Zugehörigkeit, Unterscheidbarkeit und eben Veränderung. Dieser Anspruch zeichnet „Transforming Employer Brands“ aus.

Die Klimachance der Wiener Stadtwerke

Wie nähern sich Unternehmen dieser Aufgabe nun in der Praxis? Ein sehr gutes Beispiel ist aus unserer Sicht das Vorgehen der Wiener Stadtwerke-Gruppe. Sie ist mit ihren 15.000 Mitarbeitenden und bekannten Konzern-Unternehmen wie Wiener Linien, Wien Energie, Wiener Netze, Bestattung und Friedhöfe maßgeblich dafür verantwortlich, die Weltmetropolregion Wien bis 2040 klimafit und damit emissionsfrei zu machen. Was ist dabei der Beitrag der Kommunikations- und HR-Verantwortlichen? Wie können sie sich dieser Klima-Herausforderung im Kontext des stark verändernden Arbeitsmarktes stellen? Wie gelingt es ihnen, die damit verbundene Komplexität zu analysieren, Strategien abzuleiten und als Impulsgeberinnen für Veränderung aufzutreten?

Marika Püspök, Leiterin Konzernkommunikation und Sabine Scharf, Leiterin Konzernpersonalentwicklung haben sich dieser Herausforderung im Herbst 2020 angenommen. Sie haben die Entwicklung einer Employer-Branding-Strategie initiiert und von der Analyse-Phase über die Strategie-Entwicklung bis hin zu vielfältigen Experience-Umsetzungen verantwortet.

Sabine Scharf und Marika Püspök (v. l.) von den Wiener Stadtwerken

Ein erster Praxis-Blick auf die Exploration: Wie die Analyse-Phase der Wiener Stadtwerke-Gruppe ablief

Wir denken und entwickeln (Arbeitgeber-)Marken als Beziehungssysteme. Daher ging es zunächst vor allem darum, möglichst alle Mitwirkenden dieses Systems in die Analyse mit einzubeziehen. Für eine so komplexe und große Organisation wie die Wiener Stadtwerken-Gruppe bedeutete dies, die enorme Vielfalt der Unternehmen gut abzubilden. Dabei galt es, eine Ausgewogenheit in Hinblick auf Funktionen, Hierarchien, Geschlechter und Generationen sicherzustellen.

Dazu haben insgesamt etwa 100 Mitarbeitende und Führungskräfte in unterschiedlichen Settings an der Analyse mitgewirkt. Sie konnten in Tiefen-Interviews, Explorations-Workshops und Feedback-Schleifen ihre Perspektive, ihre Erfahrung und ihr Erleben zu Kerndimensionen der Arbeitgebermarke wie Purpose, Werten, emotionalen und funktionalen Nutzen gemeinsam reflektieren und in den Prozess einbringen. Die gewonnenen Erkenntnisse und Hypothesen wurden einem Sounding-Board aus gruppenweiten HR- und Kommunikations-Führungskräften sowie allen Geschäftsführungen der Konzernunternehmen rückgespiegelt, gemeinsam vertieft und als Fundament für die Entwicklung strategischer Szenarien freigegeben.

Neben dieser breiten, qualitativen Innensicht war den Auftraggeberinnen auch eine zukunftsorientierte Außenperspektive von relevanten Stakeholdern wichtig. Darunter war zum Beispiel die Initiatorin des österreichischen Klima-Volksbegehrens, Katharina Rogenhofer. Auch die Kundenperspektive fand Berücksichtigung. Auf Basis der Analyse-Ergebnisse bauten die Wiener Stadtwerke parallel zur neuen Arbeitgebermarke inhaltlich akkordiert auch eine neue Markenstrategie durch den Netzwerkpartner „free your brand“ auf. Die quantitative Evidenz haben zudem interne Personalkennzahlen und Planungsdaten sichergestellt.

Alle Prozesse verfolgen den Anspruch, Komplexität in sinnvolle Transformation und neue Erlebnisse zu übersetzen. Wir nennen das „Transforming Complexity Into Beauty“. In der Analyse-Phase ist das hauptsächliche Ziel, die richtige Frage- und Aufgabenstellung für die Strategie-Entwicklung herauszuarbeiten. Deshalb ist es so wichtig, möglichst perspektivenreich und nutzerorientiert vorzugehen und Annahmen gemeinsam zu hinterfragen. Meist lautet die Aufgabenstellung, mit der wir in die nächste Phase der Strategieentwicklung gehen, dann anders als zu Beginn der Analyse-Phase. Wir begegnen damit der in komplexen Situationen realen Gefahr, die „falschen“ Probleme zu lösen und dafür zwar prinzipiell „gute“ strategische Ansätze zu erarbeiten, aber eben keine echten Lösungen und keine Transformation zu bewirken.

Ein kleiner methodischer Blick auf die Exploration: Wie die Transformation schon in der Analyse beginnt

Jede Employer Brand will Veränderung erzielen. Sei es eine klarere Positionierung nach innen und außen, mehr Attraktivität, höhere Bewerbungs- oder geringere Fluktuationszahlen. Je mehr Veränderung Unternehmen auch innerhalb der Organisation anstreben, desto herausfordernder wird die Aufgabe. Zudem wird es wichtiger, dass Inhalt, Prozess und Kultur im Vorgehen laufend zusammenspielen und in Balance bleiben. Um dies sicherzustellen, haben wir bei der Entwicklung der Arbeitgebermarkenstrategie für die Wiener Stadtwerke-Gruppe auf zwei wesentliche Hebel zurückgegriffen – das „Toolset“ und das „Mindset“ der Veränderungsarbeit.

Toolset: ein atmender Prozess

Der Prozess basiert auf Design Thinking und Service Design. Dabei wechseln sich Phasen der Öffnung (für neue Perspektiven, Ideen und Wege) mit Phasen der Verdichtung (auf ein Ergebnis, eine Entscheidung, eine Lösung) ab. Wir nennen diesen rhythmischen Wechsel den atmenden Prozess. Viele aktuelle Problemstellungen lassen sich nur in dieser lebendigen Verbindung von maximaler Offenheit mit maximaler Fokussierung erfolgreich bearbeiten. „Wicked Problems“ nennen sich diese komplexen Aufgaben. Sie sind herausfordernd, weil es für sie nicht die eine richtige Antwort gibt und auch keine vorgefertigten Lösungen, auf die wir zurückgreifen könnten. Die Klimakrise und ihre Chancen für Unternehmen und ihre Arbeitgebermarken sind definitiv solche „wicked“ Aufgabenstellungen.

Der „atmende“ Design-Thinking-Prozess (Quelle: Brainds)

Die Magie des atmenden Prozesses liegt in dessen Kuration. Es geht darum, zu identifizieren, welche Perspektiven ein Unternehmen benötigt. Diese gilt es dann, in einem sehr klaren Prozess in verschiedenen Formaten zusammenzubringen. So entsteht Energie. Die Beteiligten gewinnen neue Erkenntnisse und werden in die Lage versetzt, Haltungen zu verändern. Sie entwickeln Lösungen und bringen Veränderung auf den Weg.

Große Veränderungen gelingen nicht ohne breite Akzeptanz und vielfältiges Engagement von Führungskräften und Mitarbeitenden beziehungsweise Bürgerinnen und Bürgern. Der partizipative Zugang, den der atmende Prozess einfordert, bringt Bewegung in Organisationen. Er gewährleistet in seinen Phasen der Verdichtung außerdem den radikalen Fokus auf handlungsanleitende Lösungen, die sich an den Nutzerinnen und Nutzern orientieren. Dieses Vorgehen eignet sich dazu, fundierte Analysen zu entwickeln. Darauf aufbauend können wir an strategischen Dimensionen der Arbeitgebermarke wie Purpose, Werten, Versprechen, Positionierungen und Narrativen arbeiten. Auch die Umsetzung ist ein atmender Prozess und bearbeitet das große Feld der kulturellen Transformation, der Employee Experience und der Leadership Experience. Hinzu kommen konkrete Schritte im Personalmarketing und der integrierten Kommunikation der Arbeitgebermarke für alle Zielgruppen und an alle Kontaktpunkten

Mindset: Verhalten doppelt nachhaltig verändern 

Nicht mehr nur von Employer Brands, sondern von „Transforming Employer Brands“ zu sprechen, bedeutet, einen neuen Anspruch an die eigene Arbeit zu stellen und eine bestimmte innere Haltung einzunehmen. Eine nachhaltige Erweiterung des Bewusstseins- und Blickfeldes im Sinne von „klimapositiv“, aber auch von „dauerhaft“ und auf die Menschen ausgerichtet („human-centered“). Dabei leiten uns, inspiriert von den Thesen des Zukunftsinstituts, die folgenden Überzeugungen.

Transforming Employer Brands … 

  • … gehen in Beziehung und Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Anliegen und Veränderung (indem sie „nah ran“ gehen und sich als aktiven Teil nicht nur der wirtschaftlichen Welt begreifen).
  • … initiieren, ermöglichen und unterstützen Veränderungsprozesse als Gestalterin des Wandels und leisten selbst belegbare Beiträge dazu.
  • … bilden Orientierungspunkte in einer komplexen und volatilen Welt, indem sie eine Geschichte erzählen, die zur Identifikation, zur Zugehörigkeit und zum Aktivwerden einlädt.
  • … verstehen sich im Unternehmen als Ökosystem und pflegen durch HR und Kommunikation vielfältige Verbindungen in Organisationsbereiche, in dem sie offene und dynamische Kooperationen eingehen.
  • … finden Wege, permanent Resonanz zu erzeugen, sind also nie isoliert und immer relevant für Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und die Gesellschaft.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, müssen Arbeitgebermarken auch mehr sein als ein gemeinsam formuliertes Purpose-Statement und freundlich-laute Kommunikation. Ohne Leistung geht es nicht. Gemeint ist der glaubwürdige, beweisbare eigene Beitrag hinter den Veränderungsnarrativen, die erzählt werden. Letztlich sind es diese Beiträge und Leistungen des Arbeitgebers, die das Mindset prägen und über den Erfolg der Employer Brand entscheiden.

Zum Schluss noch einmal Wien

Auf Basis dieses Mindsets und Toolsets haben die Wiener Stadtwerke einen sehr partizipativen und kollaborativen Analyse-Prozess gestaltet. So ist es gelungen, zu einer gemeinsamen Einschätzung der „wicked problems“ der Arbeitgebermarke Wiener Stadtwerke-Gruppe, ihrer Zukunftspotenziale und ihrer großen Herausforderungen als Unternehmensgruppe zu kommen. Daraus entstanden strategische Szenarien für die Zukunft, die in Form von Prototypen ausgearbeitet, aus vielfältigen Perspektiven beleuchtet und schließlich verdichtet und entschieden wurden. Über diesen Strategieprozess und die folgende Umsetzung der Wiener Stadtwerke-Gruppe berichten wir in Ausgabe 1/2022 der Zeitschrift personal manager.

Quelle: Trendstudie „Transforming Brands – Was Marken in Zukunft stark macht!“, Zukunftsinstitut 2020.

Webtipp:

Einen zusätzlichen Einblick in den Employer-Branding-Prozess bei den Wiener Stadtwerken bietet das Interview mit den Projektverantwortlichen Marika Püspök und Sabine Scharf.

Sonja Zant
Partnerin ,

Sonja Zant ist Partnerin bei Brainds. Sie entwickelt identitätsbasierte Marken zu wirksamen und erlebbaren Employer Brands.

Matthias Pöll
Senior Partner ,

Matthias Pöll ist Senior Berater mit Fokus auf identitätsbasierte Markenstrategien und deren Umsetzung in Organisation und Führung bei Brainds.

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