Wenn HR zum Wettbewerbsfaktor wird

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Foto: Jason Dent, Unsplash

Nie war es spannender, im HR-Bereich zu arbeiten, als in der aktuellen Zeit des Wandels. Doch die vielen Veränderungen, mit denen HR-Verantwortliche in Zukunft rechnen, gehen auch mit besonderen Herausforderungen einher. Zu diesen Herausforderungen zählt unter anderem der Fachkräftemangel. Die Ergebnisse einer österreichweiten Befragung von mehr als 4.400 Betrieben („Fachkräfteradar“) im Auftrag der WKO zeigen, dass große Teile der österreichischen Wirtschaft trotz Coronakrise auch 2020 stark vom Fachkräftemangel betroffen waren. 62 Prozent der Betriebe haben laut Befragung im September des Vorjahres sehr oder eher stark am Fachkräftemangel gelitten.

Der „War for Talents“ hält also an und bekommt reichlich Antrieb von der Digitalisierung. Nie war es für HR-Verantwortliche dringender, die besten Köpfe für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Dazu zählen auch möglichst viele junge Talente, die als Digital Natives mit dem Internet aufgewachsen und daher besonders technikaffin sind. Noch dazu regiert ein Bewerbermarkt. Bei den vielen offenen Stellen und dem Bedarf der Unternehmen können viele qualifizierte Kräfte sich ihren Arbeitgeber mehr oder weniger „aussuchen“. Wie können sich Personalentscheiderinnen und -entscheider in dieser Situation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen?

Mitarbeiter und Werte sind entscheidend

Die ungeteilte Aufmerksamkeit von HR-Fachkräften muss den bestehenden und potenziell zukünftigen Mitarbeitern gelten. Das heißt, die HR-Abteilung arbeitet auf eine Positionierung als People Company hin. In der Unternehmenskultur steht das Wohlbefinden der Angestellten an oberster Stelle. Dass dieses Prinzip tatsächlich konkurrenz- und zukunftsfähiger macht, belegen Studien wie zum Beispiel von der University of Warwick oder des Harvard Business Reviews, denen zufolge zufriedene Mitarbeiter stets produktiver sind. Das ist im Grunde wenig überraschend und dennoch leichter gesagt als getan: Zufriedenheit ist schließlich individuell. Um den Bedürfnissen der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht zu werden, ist es also nötig, sie wirklich zu kennen – ihre persönlichen Bedürfnisse, Einstellungen und Prinzipien. Macht ein Unternehmen seine Leitidee und Vision intern und auch extern erlebbar, so zieht es damit viel wahrscheinlicher auch die richtigen Kandidatinnen und Kandidaten an und bindet diese an die Firma.

Denn Studien zeigen ebenfalls: Der Mensch verschreibt sich einem bestimmten Ziel eher, wenn es zu seinen persönlichen Werten passt. Entsprechen die Unternehmensziele und die Arbeitsbedingungen also den Prinzipien der Mitarbeiter, so sind diese auch eher bereit, sich mit ihrer ganzen Kreativität und Leistung der Firma zu widmen. Zudem ist bei Mitarbeitenden, die mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sind und sich in ihrer Firma wohlfühlen, die Wahrscheinlichkeit höher, dass diese im Freundes- und Bekanntenkreis für ihr Unternehmen werben und diesem somit im täglichen War for Talents Wettbewerbsvorteile verschaffen. Einige Betriebe haben vor diesem Hintergrund auch mit dem Aufbau entsprechender Recruiting-Programme (beispielsweise „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“) begonnen.

People Analytics: Drei wichtige Bereiche

Worauf sollten sich die Entscheidungen der Personalabteilungen also stützen? Nicht länger auf ein Bauchgefühl, sondern auf handfeste Daten. Die richtigen Maßnahmen müssen sich an den Mitarbeitenden selbst orientieren. Es gibt kein „Schema F“, mit dem es immer gelingt, die Belegschaft zu motivieren und allen Bedürfnissen gerecht zu werden. Daher gilt es, anhand von Datenanalysen den Angestellten so gut kennen zu lernen wie den Kunden, um auf Fakten gestützt die für ihn beste Lösung zu finden. Dafür braucht es eine neue Rolle im HR-Bereich: den People Scientist. Das ist ein versierter, auf das Personal spezialisierter Datenanalyst, der Big Data im Mitarbeitermanagement erfasst und transparent aufbereitet. Die Erhebung der Daten teilt sich dabei in drei zentrale Bereiche.

1. Zahlen, Daten, Fakten

Mit klassischen HR-Systemen verschaffen sich Personaler einen Überblick über demografische Daten wie die Altersstruktur und Geschlechterverteilung der Angestellten, aber auch über die Fluktuation. Aus den Rückschlüssen lassen sich dann Schritte ableiten, etwa im Hinblick auf die Diversität der Belegschaft – um zum Beispiel Frauen in Führungspositionen aktiv zu fördern.

2. Mitarbeiterbefragungen

Im nächsten Schritt kommen Zahlen und Gedanken zusammen. In Mitarbeiterbefragungen stehen die Zufriedenheit und Meinungen der Beschäftigten, ihre Wünsche und ihr aktueller Bedarf im Zentrum. Wichtig ist, dass diese Befragungen regelmäßig stattfinden und dass sie vergleichbar sind, sprich: Sie müssen die gleichen Fragen enthalten. Denn sonst lässt sich bei der nächsten Befragung nicht messen, ob die umgesetzten Maßnahmen zielführend waren. Gerade in Krisenzeiten wie der jetzigen sind aber oft auch schnelle Reaktionen und kurzfristige Maßnahmen erforderlich. In diesen Fällen helfen Pulsbefragungen dabei, die Mitarbeiter einzubeziehen. So lässt sich beispielsweise in Bezug auf dezentrales Arbeiten in Corona-Zeiten schnell ein Meinungsbild einfangen, aus dem sich Optimierungsvorschläge ergeben.

3. Persönliches Feedback

Auch persönliche Gespräche gehören zur Datenerhebung. Dabei bildet das Stadium, in dem der Mitarbeiter sich gerade befindet, eine entscheidende Variable. Ist gerade erst das Onboarding erfolgt, ist die Einarbeitung abgeschlossen oder sind schon ein paar Jahre seitdem vergangen, gab es eine Beförderung – oder hat die Person gerade gekündigt? Das ermöglicht Rückschlüsse in mehreren Bereichen: Ist die Einstellung positiv verlaufen? Entspricht das Tätigkeitsfeld den Erwartungen und Kompetenzen des Mitarbeiters? Was hat gegebenenfalls zur Kündigung geführt? Neben Exit-Gesprächen können hier auch die anonymen Rückmeldungen auf Plattformen wie kununu sehr aufschlussreich sein.

Von innen nach außen

Der Blick von Personalentscheidern und HR-Fachkräften muss sich nach innen und außen richten. Interne Aktivitäten, um positive Mitarbeitererlebnisse zu schaffen, und externe Vorgehensweisen im Employer Branding sind gleichermaßen wichtig. Doch erst wenn die Marke innen aufgebaut ist und Leitidee, Werte und Vision des Unternehmens allen klar sind, kann diese nach außen wirken. Sie muss es auch. Denn qualifizierte Kräfte suchen sich ihren Arbeitgeber aus, wie ein potenzieller Kunde seine Kaufentscheidung trifft. Sie informieren sich und machen es von ihrem Eindruck, Wertesystem und den Vorteilen der Stelle abhängig, ob sie sich bewerben. Im klaren Wettbewerbsvorteil sind hier die Unternehmen, die ihre Strategie innen ansetzen und dann aktiv nach außen tragen. Wenn deutlich ist, wofür das Unternehmen steht, welche Werte es vertritt, welche Arbeitsmoral und Kultur dort herrschen, sind die Anforderungen an neue Rollen ebenfalls klar. Dann können die Personalentscheider so rekrutieren, wie ein Betrieb verkauft – aktiv, zielgerichtet und klar positioniert.

Die wichtigste Ressource eines Unternehmens: Mitarbeiter

Der Arbeitsbereich HR kümmert sich nicht länger ausschließlich um administrative Aufgaben. Er ist zum Lenkrad in Richtung Zukunft geworden. Wer sich jetztauf die wichtigste Ressource des Unternehmens – die eigenen Mitarbeiter – konzentriert, hat gute Chancen, im Fachkräftemangel zu bestehen.

Johannes Kreiner
Geschäftsführer , Sage DPW

Johannes Kreiner ist Geschäftsführer von Sage DPW.

Johannes Kreiner

Johannes Kreiner ist Geschäftsführer von Sage DPW.