Empowerment durch Wahrhaftigkeit und Menschenwürde

Wenn Mitarbeiter in ein Unternehmen eintreten, verbinden sie sich mit dem Unternehmen und damit auch mit den Menschen, die in dieser Organisation arbeiten. Es entsteht ein sogenannter psychologischer Vertrag und in weiterer Folge ein sehr komplexes Beziehungsgeflecht. Bei Downsizing-Projekten werden einzelne Verbindungen gekappt und das bestehende System wird verstört.

Das führt vielfach zu einem Vertrauensverlust bei den bleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die Folge sind sehr oft freiwillige Kündigungen von High-Performern und ein Ansteigen der Krankenstandstage. Die Motivation der verbleibenden Kolleginnen und Kollegen sinkt, sie kündigen innerlich, machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Das ist natürlich gerade, wenn es darum geht, mit einem Unternehmen neu durchzustarten, äußerst problematisch.

In dieser Situation sind Arbeitgeber ja mehr denn je auf eine gute Performance aller angewiesen. Wie können HR-Managerinnen und -Manager dieser Negativspirale entgegen wirken?

Wahrhaftigkeit der Kommunikation

Downsizing-Projekte sind absolute Ausnahmezustände und es gibt ganz wenige Phasen in einer Unternehmensbiografie, in der es ähnlich chaotisch zugeht und die Gerüchteküche derart überkocht. Das liegt zum einen in der Natur der Sache und zum anderen auch in der mangelnden Kommunikation beziehungsweise sehr oft auch an der fehlenden Wahrhaftigkeit in den Botschaften.

Das Personalmanagement muss hier häufig einen schweren Spagat leisten. Einerseits ist es sonnenklar, dass die HR-Abteilung nicht alle Informationen, die ihr zur Verfügung stehen, zu jeder Zeit auch weitergegeben können. Allerdings passieren hier sehr oft auch noch immer Kardinalfehler. Beispielsweise dann, wenn Management und HR zu lange leugnen, dass es zu Personalfreisetzungen kommen wird, obwohl die Tatsache schon durchgesickert ist.

Manchmal wird unter vorgehaltener Hand schon von geheimnisvollen Listen gesprochen, was jedoch niemand bestätigt. So etwas sorgt für Vertrauensverlust, obwohl es in diesem Stadium keinen Sinn mehr macht, etwas zu verbergen. Wohlgemerkt hat an dieser Stelle die heiße Phase ja noch nicht mal begonnen, umgekehrt hat die Produktivität sehr oft schon darunter gelitten.

Als Daumenregel für Downsizing-Projekte gilt, dass Unternehmen die Intensität ihrer Kommunikation verdrei- bis verfünffachen müssen. Tür und Angelgespräche sind ein informelles Instrument. Darauf kann sich das HR-Management ganz bewusst vorbereiten. Es wäre eben empfehlenswert, hier die Inhalte auch abzustimmen, um nicht noch mehr Chaos zu erzeugen.

Nach dem Announcement

Mit der Meldung an das AMS-Frühwarnsystem ist es dann offiziell – und gleichzeitig sollte das Management auch den Betriebsrat, die Betroffenen und die Bleibenden informieren. Die Wahrnehmung der Bleibenden beruht darauf, wie das Unternehmen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgeht, die gehen müssen. Große Dashboards im Eingangsbereich, auf denen die Betroffenen in rot und die Bleibenden in grün markiert werden, sind wohl kaum der Weisheit letzter Schluss.

Ein sehr gutes Beispiel dafür, wie es unter keinen Umständen laufen sollte: Menschlichkeit steht jetzt an oberster Stelle und ist pures Empowerment für alle Beteiligten. Es geht schlicht und ergreifend darum, die Menschenwürde nicht zu verletzten. Von projektplanerischer Seite ist das alles zu bewältigen. Downsizing ist keine Rocket-Science.

Vieles davon, was in dieser Phase notwendig wird, ist dem Hausverstand geschuldet. Es geht darum, sich um Menschen in einer schwierigen Situation zu kümmern. Kümmern bedeutet nun einmal, sich mit allen Beteiligten hinzusetzen und zuzuhören. Klingt einfach, ist allerdings gar nicht so leicht. Sich dieser Flut an Emotionen auszusetzen, verlangt nach emotionaler Belastbarkeit, aber auch Mut.

Denn es ist an und für sich nur menschlich, dass wir auf Unangenehmes mit Rückzug reagieren. Gerade das Gegenteil ist jedoch gefordert. Vertrauen können wir nur in persönlichen Gesprächen erhalten beziehungsweise zurückgewinnen. Die persönlichen Gespräche sind vor allem derzeit nur schwer durchzuführen. Es empfiehlt sich jedoch, wenn es möglich ist, so gut es geht, daran festzuhalten. Mit Testungen und Abstand kann man an dieser Stelle für die notwendige Sicherheit sorgen.

Den Abschied gestalten

Bevor ein Unternehmen wieder zur Tagesordnung übergehen kann, liegt es am HR-Management, auf gute Art und Weise von den Betroffenen Abschied zu nehmen. Abschiedsrituale sind fest in unserer Kultur verankert, weshalb sie hier ebenso wirksam sind. Ein gemeinsames Zusammentreffen im Lieblingslokal beziehungsweise aktuell vielleicht ein gemeinsamer Teamspaziergang.

Hier können Arbeitgeber schon mit kleinen Gesten große Wirkung erzielen. Ich habe es auch schon erlebt, dass bei einer großen Firmenschließung eine Abschiedsparty geschmissen wurde. Im Vorfeld gab es große Skepsis, wie denn die Stimmung auf einem derartigen Fest sich wohl entwickeln wird. Es war jedoch ein voller Erfolg.

Natürlich war dies nur möglich, weil der Prozess im Vorfeld schon sehr gelungen war. Der HR-Manager kann vor allem in einem Großkonzern nicht sämtliche Abschiede organisieren. Er kann jedoch als Ideengeber die Führungskräfte dazu anstoßen und mit dem Top-Management die Rahmenbedingungen dafür abstecken. Finanziell gesehen hat das kaum Budgetrelevanz. Menschlich gesehen jedoch schon.

Erst nach dem Abschied kann man an den Neustart denken. Der Vertrauensaufbau bei den Bleibenden ist jedoch nicht so schnell abgeschlossen. Teilweise sind Performanceverluste noch bis zu zwei Jahre nach einem Downsizing-Projekt wissenschaftlich nachzuweisen.

Empowerment ist die Summe vieler Erfahrungen

Optimal ist es, wenn sich das Top-Management in diesen Wochen und Monaten kommunikativ 100-prozentig mit engagiert. Hier orte ich zum Teil noch einen massiven Aufholbedarf, da sich manche Manager nach wie vor weigern, mitzuziehen und das HR-Management voll zu unterstützen. Die Daumenregel gilt jedoch in derselben Weise auch für das Top-Management. Ein monatliches Update, wie sich das Unternehmen nach dem Downsizing entwickelt, kommt am besten an, wenn es direkt von oberster Stelle an die Bleibenden herangetragen wird. Vertrauen bekommt man in der Regel nicht geschenkt, man muss es sich erst wieder erarbeiten.

Empowerment ist die Summe vieler einzelner Erfahrungen, angefangen von der wahrhaftigen Kommunikation über den würdevollen Umgang mit Betroffenen/Bleibenden bis hin zur Organisation des Neustarts und noch vieles mehr was in diesem Beitrag noch unerwähnt geblieben ist. 

Gutes Gelingen!

Webtipp

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