Change-Projekte: Wie gehen Sie mit Widerstand der Beteiligten um?

Wie gehen Unternehmen mit dem Widerstand der Beteiligten in Veränderungsprojekten um?
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Wenn es um Veränderungen geht, zeigen Menschen meist eine von zwei Präferenzen: entweder eher eine Affinität zur Veränderung (Change Seeker) oder zur Bewahrung (Change Preserver) eines als positiv erlebten Status quo. Deshalb ist es so wichtig, sich bei der Implementierung von Change-Prozessen die unterschiedlichen Persönlichkeitsausprägungen der Beteiligten und die daraus resultierenden Reaktionen bewusst zu machen.

Anstrengung anerkennen

Gerade wenn Unternehmen in Change-Prozessen auch neue agilen Methoden anwenden, ist es ein entscheidender Erfolgsfaktor, die Change-Präferenzen der Beteiligten zu berücksichtigen.  Denn agile Methoden verlangen doch ein hohes Maß an Flexibilität und Toleranz gegenüber Unsicherheiten. Wenn die beteiligten Menschen diese Flexibilität und Toleranz nicht mitbringen, vielmehr davon gestresst sind und sich gegen die Veränderung wehren, wird es schwierig.

Erste Aufgabe einer Führungskraft ist es in einem solchen Kontext, zu reflektieren, welches Maß an Veränderung die Organisation von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verlangt. Gerade inmitten von Krisensituationen wie einer Pandemie gerät dies schnell aus dem Fokus. Einige Führungskräfte adressieren die Change-Anforderungen in solchen Krisensituationen möglichst wenig. Sie halten es für überflüssig, darüber zu reden, da die Krise eine Tatsache sei und man sich ihr stellen müsse. Eine solche Haltung kann bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aber als Kränkung oder Verleugnung ankommen. Es gilt also, die Tatsache zu würdigen, dass eine Krise da ist, und anzuerkennen, dass der Umgang damit für jeden Einzelnen schwierig ist.

Ziele und Erwartungen formulieren

Auch ist es enorm wichtig, Erwartungen aneinander und das Ziel des Change-Projekts immer wieder explizit zu formulieren. Ein gemeinsames Verständnis dafür zu haben, warum gewisse Dinge getan werden müssen, und sich das Ziel stetig vor Augen zu führen, hilft, bessere Entscheidungen zu treffen und in unvorhergesehenen Situationen effektiver zu handeln. Weiterhin fördert es den Erfolg einer Transformation, wenn die Menschen in der Organisation die Veränderung selbst einleiten.

Ein solches Vorgehen unterstützt das Phänomen des „Psychological Ownership“. Es erleichtert den Beteiligten, die Veränderung oder die Veränderungsprozesse positiv wahrzunehmen, transformationsfördernde Haltungen einzunehmen und entsprechend zu handeln. Agile Methoden können die positiven Aspekte des Psychological Ownership unterstützen. Bei Nichtbeachtung können ebenso negative Aspekte wirksam werden.

Wirksame Kommunikation in Change-Projekten mit dem Process Communication Model (PCM)

Wie kann eine Führungskraft Widerstände überwinden?

Grundsätzlich sind Menschen am ehesten zu Veränderungen bereit, wenn ihre innere Batterie gut aufgeladen ist und sie wenig gestresst sind. Dann können sie sich unabhängig von ihrer individuellen Präferenz leichter auf eine Transformation einstellen. Eine Führungskraft sollte also herausfinden, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen, um ihre Batterien gut aufzuladen und eine positive Einstellung gegenüber den anstehenden Veränderungen einzunehmen.

Process Communication Model (PCM)

Dabei hilft ihnen das Process Communication Model (PCM). Es ist ein Kommunikations- und Persönlichkeitsmodell, das Menschen jedoch nicht in Schubladen steckt. Denn es beschreibt sechs Persönlichkeitstypen, die jeder Mensch in verschiedener Ausprägung in sich trägt. Diese Persönlichkeitsanteile sind wie die Etagen eines Hauses: An der Basis, im Erdgeschoss des Hauses, bewegen sich die Menschen mühelos. Diese Persönlichkeitsanteile stehen ihnen in sehr starkem Maß zur Verfügung. Je höher eine Etage im Haus liegt – sprich: je weniger Anteile der jeweiligen Persönlichkeit zur Verfügung stehen –, desto anstrengender ist es, dorthin zu gelangen.

Das merken wir beispielsweise daran, dass wir mit Menschen, denen andere Anteile leichter zur Verfügung stehen, nicht so effektiv kommunizieren. Grundsätzlich haben jedoch alle Menschen Zugang zu allen Etagen ihres Hauses. Und Führungskräfte können mithilfe des PCM so kommunizieren, dass sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter typgerecht abholen. Das ist die wichtigste Voraussetzung dafür, Anliegen wirksam zu transportieren – in diesem Fall die Bereitschaft, Veränderungen mitzutragen.

Widerstand äußert sich unterschiedlich

Das Process Communication Model (PCM) kennt die folgenden sechs Persönlichkeitstypen bei jedem Menschen. Einer davon bildet die Basis, meist ist ein zweiter oder dritter Anteil ebenfalls sehr stark ausgeprägt. In dem am schwächsten ausgeprägten Anteil ruht das größte Potenzial.

  • Der Logiker (Thinker) ist verantwortungsvoll, rational und gut organisiert.
  • Der Beharrer (Persister) ist engagiert, gewissenhaft und hat starke Werte.
  • Der Macher (Promoter) ist überzeugend, charmant und ausdauernd.
  • Der Empathiker (Harmonizer) ist einfühlsam, warmherzig und beziehungsorientiert.
  • Der Träumer (Imaginer) ist ruhig, nachdenklich und fantasievoll.
  • Der Rebell (Rebel) ist spontan, kreativ und sucht Spaß.

Wenn in einem Change-Prozess Widerstand entsteht, äußert sich dieser unterschiedlich – je nachdem, welcher Persönlichkeitsanteil bei dem jeweiligen Menschen am stärksten ausgeprägt ist. Um diesen Widerstand zu überwinden, können Führungskräfte die Menschen mit den unterschiedlichen Persönlichkeitsanteilen folgendermaßen „abholen“:

1. Menschen mit einem starken Logiker-Anteil

Diesen Menschen helfen Struktur, Pläne und Fakten. Für sie ist es wichtig, sich auf eine strukturierte Herangehensweise verlassen zu können, auch wenn der vereinbarte Plan in turbulenten Zeiten nur für einen einzelnen Tag gilt.
Ihr Widerstandmuster: Überdetailliert, überkontrollierend und übersensibel im Hinblick auf Fairness, Zusammenarbeit und finanzielle Angelegenheiten.

2. Menschen mit einem starken Beharrer-Anteil

Sie benötigen Raum für Diskussionen und Prinzipien. Wichtig ist ihnen der Meinungsaustausch. Sie wollen mit all ihren Perspektiven gehört und gesehen werden. Oft ist das für sie wichtiger, als dass ihre Meinung auch umgesetzt wird. Da mit diesem Persönlichkeitsanteil oft auch große Leidenschaftlichkeit und Engagement einhergeht, ist ihr Widerstand gegen den Change oft auch genauso passioniert.
Ihr Widerstandmuster: Fokus auf (immer mehr) Fehler, zu predigen beginnen, selbstgerechten Ärger wahrnehmen und äußern.

3. Menschen mit einem starken Macher-Anteil

Sie folgen dem Credo: Action! Evaluiert werden kann hinterher! Wenn Führungskräfte hier zu viel kommunizieren, erklären, diskutieren oder planen, geraten Macher in Stress und Widerstand. Auch ein Change-Projekt, in dem sich sehr viel und ausführlich mündlich ausgetauscht wird, ist nicht sehr energetisierend für Menschen mit einem Macher-Anteil.
Ihr Widerstandsmuster: Negatives Drama erzeugen, provozieren und manipulieren.

4. Menschen mit einem starken Empathiker-Anteil

Sie legen Wert darauf, emotional und persönlich gut abgeholt zu werden. Sie wollen sich über Unsicherheiten und Sorgen äußern können und brauchen eine Emotionalität, die ihrem Harmoniebedürfnis entspricht. Beispielsweise kann es hilfreich sein, sich auch darüber auszutauschen, wie erschöpft sie sich gerade bezüglich des Change-Prozesses fühlen.
Ihr Widerstandsmuster: Auftauchen von Selbstzweifeln, unnötige Fehler machen und dadurch andere unbelwusst dazu einladen, sie zu kritisieren.

5. Menschen mit einem starken Träumer-Anteil

Ihnen ist die Zeit der Reflexion wichtig, um gut mit dem Change umgehen zu können. Zeigt der Rebellen-Anteil eine extrovertierte Kreativität, so dreht sich diese im Träumer-Anteil zu einer introvertierten Kreativität. Führungskräfte können deren Widerstände durch eine möglichst frühe Information verringern und verhindern.
Ihr Widerstandsmuster: Aufhören zu arbeiten und in Passivität versinken.

6. Menschen mit einem starken Rebellen-Anteil

Sie suchen nach Kontakt mit anderen, Spaß und Leichtigkeit. Für diese Menschen ist ein Change-Projekt dann ein Erfolg, wenn es mit Freude, Humor und Kreativität einhergeht. Hier finden sie ihren perfekten Platz. Kommt Widerstand in ihnen auf, werden sie häufig zu Beschwerdeführern oder sind beleidigt.
Ihr Widerstandsmuster: Sich beklagen, beleidigt sein, auf stur schalten, Schuldzuweisungen äußern.

Psychological Ownership: Warum es so schwer ist, sich von Altem zu lösen

Zusätzlich zum Process Communication Model (PCM) können sich Führungskräfte weitere Mechanismen oder Konstrukte zunutze machen, wenn sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei unterstützen wollen, den Widerstand gegen einen Change-Prozess aufzugeben. Eines davon nennt ist das bereits erwähnte Konzept der Psychological Ownership. Es beschreibt das Gefühl, dass einem etwas „gehört“, obwohl es rechtlich gar nicht der Fall ist beziehungsweise sein kann.

Rennfahrer erleben dies, wenn sie in einem neuen Fahrzeug eines neuen Vereins sitzen: Zunächst sehen sie sich selbst als Menschen, die einfach ihren Beruf ausüben. Sie sind Rennfahrer, also sitzen sie in einem Auto und fahren Rennen. Mit der Zeit wird sich diese Wahrnehmung jedoch ändern. Durch die investierte Zeit und Anstrengung entwickeln sie ein Gefühl von Eigentum über das Fahrzeug. Ganz unbemerkt entwickeln sie dieses Gefühl von Eigentum auch über die Ziele, Strategien und jegliche Handlungen, die sich auf die gemeinsame Zukunft auswirken. Dabei spielt es keine Rolle, dass eigentlich kein Eigentum vorliegt und der Rennfahrer nur Teil eines Vereins oder einer Marke ist.

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Dieses Gefühl von Eigentum findet sich häufig auch bei Menschen in Bezug auf ihr Projekt. Sie sind der Psychological Owner der dazugehörigen Erfolge und Auswirkungen. Für Unternehmen hat dies einen großen Vorteil: Sie verfügen über selbstmotivierte Mitarbeiter, die stolz auf ihre Arbeit und ihre Karriere sind und ein eigenes Interesse daran haben, erstklassige Arbeit zu verrichten.

Die Kehrseite der Psychological Ownership zeigt sich in Change-Projekten, wenn ein Mensch sich von dem, was er voller Stolz und in dem Gefühl von Eigenverantwortlichkeit erarbeitet hat, trennen muss. Wichtig sind deshalb Strategien, die ihm diese Trennung erleichtern. Führungskräfte haben also in einem Change-Prozess die Aufgabe, Mitarbeiter systematisch und transparent an den Verlust des Alten heranzuführen. Um es ihnen leichtzumachen, das Neue anzunehmen, sollte dieses Neue einen höheren Wert haben als das Alte. Wenn das, was nach dem Change-Projekt kommt, gefühlt „doppelt so gut“ ist, fällt es den Mitarbeitern leichter, sich von Altem zu lösen. Geschieht dies dann im Rahmen einer Kommunikation, die zu ihrem PCM-Persönlichkeitstyp passt, steigert das die Erfolgswahrscheinlichkeit des Change-Projekts massiv.

4 Erfolgsfaktoren für Ihr Change-Projekt:

  • Führen Sie ihren Mitarbeitern die Zielsetzung und das „Warum“ des Change-Projektes immer wieder vor Augen.
  • Respektieren Sie individuelle Voraussetzungen Ihrer Mitarbeiter.
  • Berücksichtigen Sie die verschiedenen Persönlichkeitsanteile Ihrer Mitarbeiter und deren Bedürfnisse.
  • Nutzen Sie die Vorteile des Psychological Ownership und entwickeln Sie Strategien, wie Sie Ihren Mitarbeitern eine gute Trennung von Altem ermöglichen.

Literaturtipps:

Leading Exponential Change: Go beyond Agile and Scrum to run even better business transformations. Von Erich Bühler, INNOVA1ST PUBLISHING 2018.

Toolbox Führungskompetenz: People Management in der Praxis. Von Uwe Reiner-Kolouch, Regina Schmied u. a., Wiley 2019.

Moving Organizations: Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen. Von Frank Boos und Barbara Buzanich-Pöltl, Schaffer Poeschel Verlag 2020.

Profilbild Masha Ibeschitz
Masha Ibeschitz
Gründerin und CEO , | Website

Als Executive Coach, Beraterin, Key Speakerin und Reflection Guide für Top-Führungskräfte ist die diplomierte Betriebswirtin weltweit tätig und begleitet ihre internationalen Kunden durch die Herausforderungen der „VUCA-Welt“. Masha Ibeschitz ist Gründerin und Chairwoman der Think Beyond Group sowie Shareholderin von MDI. Sie ist zudem Autorin mehrerer Sachbücher ("Success Reloaded", "Impact").

Gunther Fürstberger

Gunther Fürstberger ist Management Trainer, Buchautor und CEO von MDI, einem weltweit tätigen Führungskräfteentwicklungsinstitut und Geschäftsführer von Metaforum. Seine Kernkompetenz ist die Führung in der digitalen Transformation. Eigene Führungserfahrung sammelte er unter anderem als HR-Manager von McDonald's Zentraleuropa/Zentralasien.

Anita Berger

Anita Berger ist Executive Coach, Consultant und Trainer mit dem Schwerpunkt Führungskräfteentwicklung und internationales Human Resource Management. Sie ist Partnerin von MDI Management Development International. Seit mehr als 15 Jahren arbeitet sie in Management- und Führungspositionen (unter anderem als HR-Direktorin bei Coca-Cola Hellenic und als HR-Managerin bei Konica Minolta Business Solutions).