Studien zeigen, dass die Möglichkeit, remote zu arbeiten, oft eine gesteigerte Produktivität, Motivation und Zufriedenheit mit sich bringt (Choudhury 2020). Obwohl wir dies schon lange wissen, haben Organisationen immer noch Schwierigkeiten damit, flexible Arbeitsprozesse einzuführen. Der folgende Beitrag diskutiert wesentliche Grundpfeiler einer Arbeitskultur, die auf Remote Work setzt, und gibt Anregungen für das Führen virtueller Teams.
Bei vielen Fragen stehen wir noch immer ganz am Anfang:
- Wie gestalten wir eine effektive Organisation, die teilweise oder ganz virtuell arbeitet?
- Welche Aspekte sind in Bezug auf die Unternehmenskultur wichtig?
- Welche strukturellen Aspekte sind zu berücksichtigen, wenn wir an Telearbeit denken?
- Was brauchen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn diese remote arbeiten sollen?
- Was ist für eine Führungskraft entscheidend, wenn es um digitale Führung geht?
Aspekte einer Arbeitskultur, die auf Remote Work setzt
Wenn Unternehmen ihre Arbeitskultur in Richtung Remote Work weiterentwickeln wollen, müssen sie drei wesentliche Aspekte berücksichtigen, die Grundpfeiler der digitalen Zusammenarbeit sind: Vertrauen und Freiheit, synchrone und asynchrone Kommunikation sowie Prozesse.
Grundpfeiler 1: Vertrauen und Freiheit
Freiheit ist einer meiner persönlichen Top-Werte, aber auch in Bezug auf Neue Arbeitswelten und Remote Work ist Freiheit ganz besonders wichtig. Freiheit bedeutet, dass ich an einem Ort arbeiten kann, an dem ich am produktivsten bin – und das zu einer Zeit, die mir entspricht. Klar ist, dass ich meine Arbeit rund um die Notwendigkeiten der Organisation „herumplane“, also Kundentermine und Teammeetings berücksichtige. Aber wichtig: Kultur und Prozesse sollten so gestaltet sein, dass sich niemand ausgeschlossen beziehungsweise weniger informiert fühlt, nur weil er oder sie von einem anderen Ort aus arbeitet. Auch daher habe ich die Freiheit, überall zu arbeiten. Arbeit ist kein Ort. Arbeit ist das, was wir tun.
Ein weiterer grundlegender Aspekt in neuen Arbeitswelten ist die Transparenz – inbesondere die Transparenz von Information. Kommunikation und Auffindbarkeit von Informationen sind für die virtuelle Zusammenarbeit essentiell. Das erscheint recht trivial, ist aber aus Struktur-, Prozess- und auch Teamperspektive mitunter eine der größten Herausforderungen. Auf organisatorischer Ebene sollten Unternehmen eine cloud-basierte (sichere) Infrastruktur zur Verfügung zu stellen, auf die alle relevanten Personen Zugriff haben. Oft treten Probleme auf, wenn Mitarbeiter über Unternehmensgrenzen hinweg Projekte bearbeiten, weil Systeme keine organisationsexternen Personen zulassen. Hierfür gibt es aber Lösungen, die Unternehmen berücksichtigen müssen! Auf Teamebene ist es wichtig, dass der Aufbau des Ablagesystems klar ist und die Dokumente verständlich betitelt sind. Auch dies scheint auf der Hand zu liegen, aber die Praxis zeigt, dass es gerade an dieser Stelle oft noch stark kracht. Die meisten cloud-basierten Tools bieten vielfältige Möglichkeiten der synchronen Kollaboration, die aber auch nur rund 20 Prozent der Unternehmen nutzen.
Grundpfeiler 2: Synchrone & Asynchrone Kommunikation
Wenn wir über Remote Teams sprechen, ist zudem der Unterschied zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation sehr wichtig. Während der Covid-19-Pandemie saß ein Großteil von uns von früh bist spät in langen, schlecht organisierten, sehr ermüdenden – und allzu oft unnötigen – virtuellen Meetings. Denn viele Organisationen bauen nur auf synchrone Kommunikation. Eine funktionierende Kommunikationskultur in virtuellen Organisationen muss aber synchrone und asynchrone Kommunikationstools kombinieren.
Synchrone Kommunikation bedeutet, dass wir Informationen zur selben Zeit austauschen. Wir befinden uns im selben virtuellen Raum oder Chat zur selben Zeit. Bei asynchroner Kommunikation hingegen tauschen wir Informationen nicht zur selben Zeit ausgetauscht sondern lesen und beantworten Nachrichten dann, wenn es uns passt. Das heißt, der Empfänger hat die Freiheit, Informationen zu erhalten und zu verarbeiten, wenn er oder sie bereit dazu ist.
Vielen Organisationen gelingt es nicht, einen funktionierenden Mix aus synchroner und asynchroner Kommunikation zu etablieren. Das liegt einerseits daran, dass die Tools dafür nicht existieren, aber auch daran, dass die Umstellung des Kommunikationsverhaltens auf individueller Ebene ein langer Prozess ist. Ganz klar, wir haben uns gewisse Kommunikationswege angewöhnt und jede Verhaltensveränderung braucht ihre Zeit.
Für eine effektive virtuelle Arbeitskultur müssen wir verstehen, was es bedeutet, synchron und asynchron zu kommunizieren und welche Regeln es hierfür zu beachten gilt. Wir müssen nicht von heute auf morgen fünf weitere Kommunikationskanäle einführen. Es gilt aber, das Bestehende effizient und effektiv zu nutzen. Das ist eine Erkenntnis aus dem Jahr 2020, in dem viele von uns in ein ziemliches synchrones Kommunikationschaos inklusive Meeting-Overload (#zoomfatigue) gefallen sind.
Grundpfeiler 3: Prozesse
Verwenden Sie Tools, Kommunikationskanäle und Prozesse, die Sie bereits haben beziehungsweise bauen Sie auf diesen auf. Verkomplizieren Sie die Dinge nicht und verwenden Sie, was für Sie am besten funktioniert. Um dies zu tun, müssen wir Tools für die synchrone Kommunikation (zum Beispiel MSTeams, Zoom, Google Meet, Skype oder Slack) und Tools für asynchrone Kommunikation/sogenannte Task-Management-Tools (wie beispielsweise Asana, Trello, BaseCamp, Monday) unterscheiden. Task-Management-Tools sind Werkzeuge, die Informationen organisieren, strukturieren oder als Aufbewahrungsort dienen.
Digital Leadership
Wie schaffe ich es nun, ein Team zu führen, das ich unregelmäßig bis vielleicht sogar nie sehe?
1. Ziele, Erwartungen und Rollenverteilung klar machen
Wenn wir remote arbeiten, ist es besonders wichtig, Erwartungen klar zu definieren und Unklarheiten in Bezug auf Ziele und Rollen zu klären, damit keine Missverständnisse entstehen. Denn da die Kaffeemaschinen- oder Kopiergeräte-Plaudereien wegfallen, fehlen informelle Aufklärungsmöglichkeit. Natürlich können wir diese informellen Räume auch in virtuellen Teams schaffen. Aber nichtsdestotrotz sind Klarheit und Transparenz in der Kommunikation wesentliche Grundpfeiler.
2. Kein Mikromanagement
Aufgrund der Tatsache, dass virtuelle Teams für den Großteil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter etwas Neues sind, tappen wir als Führungskräfte oft in die Falle, dass wir glauben, unsere Mitarbeiter durch viel Nachfragen und konstante Updates unterstützen zu können. Die Intention mag dahinter auch gut sein, in den meisten Fällen hat dies aber eine gegenteilige Wirkung: Die Teammitglieder fühlen sich kontrolliert.
3. Ein klares “Nein” zu 24/7 Erreichbarkeit
Erwarten Sie nicht, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die ganze Zeit verfügbar sind, nur weil sie remote arbeiten. Sie sollten als Führungskraft auch mit einem guten Beispiel vorangehen und klar eine angenehme Work-Life-Balance-Atmosphäre in Ihrem Team schaffen. Es sollte eine klare Grenze zwischen Arbeitszeit und Privatleben geben, insbesondere, weil für viele diese Situation auch so neu ist, dass einige sicherlich damit zu kämpfen haben, diese Balance zu finden.
4. Kein Kommunikationskanal-Dschungel
Nutzen Sie Ihre bestehenden Tools effizient und mit allen Funktionalitäten und führen Sie nicht noch fünf weitere Kommunikationskanäle ein. Dies führt zumeist nur zu Verwirrung und Unauffindbarkeit von Nachrichten und Informationen. Langfristig sollten Unternehmen aber überlegen, welche Tools sie grundsätzlich nutzen und ob es vielleicht einer Neuausrichtung des Toolsets bedarf.
5. Vertrauen und Verbindung in einem virtuellen Team sind essentiell
Denken Sie einmal an Ihr letztes Online-Meeting. Es ist sehr wahrscheinlich, dass es entweder mit Schweigen gestartet hat bis die Führungskraft mit der Agenda begonnen hat, oder es war ein Übereinander-Reden, was auch sehr mühsam sein kann. Klar ist, wir müssen uns gut überlegen wie wir unsere virtuellen Meetings strukturieren (siehe Webtipps). Dazu gehört auch die Frage, wie wir die ersten fünf bis zehn Minuten „für uns“ als Team nutzen können. Fest steht: Vertrauen baue ich auf, indem ich anderen zuhöre und nicht gleich das Teammeeting mit dem ersten inhaltlichen Agendapunkt starte.
Gekommen um zu bleiben? Ja, ganz klar.
Auch wenn viele vielleicht nicht ganz so glücklich darüber sind, eines ist klar: Die virtuellen Aspekte in unserer Arbeit sind gekommen, um zu bleiben. Das heißt auch, dass es ganz besonders wichtig ist, uns diesem Thema mit einem positiven Mindset zu nähern. Klar ist auch, dass wir an digitalen Kompetenzen, virtuellen Teamstrukturen und dem Führen von virtuellen Teams arbeiten müssen. Auch wenn Sie es jetzt vielleicht nicht so sehen – der virtuelle Raum biete unglaublich viel Gestaltungsmöglichkeiten und Optionen!
“Wir alle können kleine stetige Aktionen ergreifen.
Barbara Covarrubias Venegas
Fangen Sie klein an, aber seien Sie stetig in dem, was Sie tun.”
Webtipps
- Wie Sie digitale Meetings gut strukturieren, lesen Sie im Blogbeitrag „Heaven or hell? How can I run better meetings in the virtual space?“.
- Wie Sie es schaffen, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Meetings voll dabei sind, erfahren Sie im Artikel „How to encourage people to actually participate in virtual meetings?“.
- Mehr zum Thema Digital Leadership finden Sie im Beitrag „Lost in Connection or not? Trust and belonging in a virtual team“.
Barbara Covarrubias Venegas
Barbara Covarrubias Venegas beschäftigt sich als Forscherin, Speakerin und Autorin mit HR, Virtual Work und New Work. Sie ist Gründerin des Unternehmens #virtualspacehero production, das sich auf die Produktion von virtuellen Ereignissen konzentriert. Außerdem betreibt sie die Plattform #virtualspacehero. Sie ist eine leidenschaftliche Tänzerin und hat ein Trainingskonzept mit dem Titel "Dance your way into leadership" entwickelt.
