“Ich bin wie ich bin” versus ”Ich kann mich jederzeit grundlegend verändern”. Wie sehen Sie das? Glauben Sie an Entwicklung? Mindset ist die Einstellung des Fühlens und Denkens. Eine statische Sicht auf sich selbst ist jedoch weit verbreitet und lässt uns auf der Suche nach uns selbst und bei Veränderung verharren. Was hat das richtige Mindset von Führungskräften mit der Digitalisierung und agilen Unternehmen zu tun?
In der alten Arbeitswelt sollten Mitarbeiterinnen sich anpassen, Prozesse optimieren und Fehler vermeiden. Effizienz war gefragt. Der Einzelkult verlangte Selbstdarstellung und Ellenbogen. Karrierepläne waren an individuelle Ziele gekoppelt. Rigides Denken war eine zwangsläufige Folge. In der digitalen, agilen Welt dagegen braucht es Beweglichkeit und Schnelligkeit. Agiles Denken ist aber nicht erlernt: Experimentierfreude etwa, Mut und Fehlertoleranz. Kooperation soll Ego-Denken ablösen. Agiles Denken ist nötig.
Was ist ein agiles Mindset?
Ein agiles Mindset ist ein Fühl-, Denk- und Handlungslogik, die den Strukturwandel und die Umbrüche durch die Digitalisierung wirklich verstehen und in eine angemessene Handlung übersetzen kann. Es erkennt beispielsweise die Bedeutung von wirklich guten Daten als Basis für Entscheidungen an – und kooperiert mit Technik anstatt sich über, neben oder unter sie zu stellen.
Es beobachtet genau und ist bedingungslos lernbereit, ein Learn-it-all. Wir gehen immer davon aus, dass alle Menschen das Gleiche denken können. Doch das ist nicht so. So wie es unterschiedliche Intelligenzen gibt, existieren auch verschiedene Mindsets, die durch den Kontext geprägt sind. Nur der Kontext kann sie deshalb verändern.
Was müssen wir wissen?
Im Mittelalter konnte man noch das ganze Wissen der Welt aufnehmen. Man studierte die sieben freien Künste Grammatik, Rhetorik, Dialektik, Arithmetik, Musik, Geometrie und Astronomie, bevor man an den höheren Fakultäten zu Jura, Medizin oder Theologie aufstocken konnte. Kam man soweit, hatte man das komplette Wissen der Zeit abgedeckt. In der Industrialisierung war Wissen schon sehr viel vielschichtiger, aber immer noch beherrschbar, vor allem durch Planung. In der Digitalisierung hört auch das auf. Wissen im Sinne von „Inhalt“ ist keine Domäne des gebildeten Menschen mehr. Das ist schon ziemlich radikal in seiner Konsequenz – selbst Experten wissen nicht mehr alles! Die neue Kunst liegt auf anderen Ebenen, die mit der Verarbeitung und intuitiven Nutzung von Wissen zu tun haben, vor allem aber mit der gemeinsamen Co-Kreation von Ideen, Prozessen und Produkten.
Das alles wirft ja ganze Lebenskonzepte um. Wer wirklich umdenkt, müsste erkennen, dass er Jahre- und Jahrzehntelang Grundannahmen – etwa „man muss Expertenwissen aufbauen“ – gefolgt ist, die heute nicht mehr gelten. Das kann erschütternd sein. Wir haben ja an etwas geglaubt. Wir haben ja gedacht, dass etwas „richtig“ ist. Natürlich wussten Konstruktivisten wie Heinz von Förster schon früh, „Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“, aber erst jetzt wird konstruktivistisches Denken weitere Kreise ziehen. Neurobiologisch sind das Veränderungen, die nur in kleinen Schritten vorangehen. Erst recht, wenn die Organisation sich nicht radikal wandelt und das Top-Management selbst agil vorangeht.
Agilität und Führung
Führung muss selbst neu denken können und wollen. Deshalb ist es problematisch, wenn Führungskräfte, die gestern noch das alte Denken vertreten haben, heute den Kulturwandel vorantreiben sollen. Es gibt tolle Führungskräfte, die immer schon intensiv reflektiert und in Frage gestellt haben. Aber ganz viele sind das überhaupt nicht gewohnt. Tayloristisches Planungsdenken ist tief verankert, Mikromanagenet eine Folge. Der Blick auf den Kunden ist verstellt worden, Bürokratie überlagert alles. Werte sind Worte.
Agile Werte wie Mut oder Offenheit bieten eine Orientierung, doch oft sind sie blutleer, Prinzipien bilden das Rückgrat der Haltung und sind immer verallgemeinerbar sowie ethisch verankert. Sie appellieren an Eigenverantwortung. „Wir handeln wirtschaftlich“ ist ebenso ein Prinzip wie „Wir handeln gesellschaftlich verantwortungsvoll.“ Um Prinzipien wirklich zu leben brauchen sie Reflexion. Werte und Prinzipien müssen genauso iterativ behandelt und betrachtet werden wie ein „Sprint“ im Scrum. Das heißt, sie brauchen Reflexion in Retrospektiven. Und eine wirklich agile Führung.
Agile Führung heißt, ich ermögliche und fördere Selbststeuerung. Ich schaffe einen Rahmen, in dem etwas entstehen kann. Dieser Rahmen ist wiederum nicht fest, sondern verändert sich laufend mit den Erfahrungen. Viele halten sich an Methoden und Best Practice fest wie an Rettungsankern, dabei würde ihnen Loslassen so vieles leichter machen. Es gibt im Agilen keine Best Practice und Copycats. Wer das versucht, scheitert, denn er zieht sich die Kleider eines anderen an.
„Frau Hofert, was muss ich genau machen“, werde ich oft gefragt. Doch es gibt oft keine Antwort, sondern nur einen ersten Versuch. „Inspect & Adapt“ ist ein agiles Prinzip, das auch hier sehr hilfreich ist. Machen, schauen, adaptieren. Das haben wir verlernt!
Svenja Hofert
Svenja Hofert ist Geschäftsführerin der Hamburger Teamworks GTQ GmbH (www.teamworks-gmbh.de), Unternehmensberaterin und Autorin von Büchern wie „Agiler Führen“, „Das agile Mindset“ und „Führen in die postagile Zukunft“.
