Back to normal? Wie die Rückkehr aus dem Lockdown funktioniert

Foto zum Beitrag von Anita Berger, Back to normal
Foto: Shridhar Gupta, Unsplash

Wir befinden uns in einer Phase, in der viele Unternehmen ihre Mitarbeiter schrittweise aus dem Homeoffice in den Betrieb zurückholen. Nur stellt sich die Frage, wohin wir zurückkehren.  Denn weiterzumachen wie zuvor wird in vielen Fällen gar nicht so einfach möglich sein – und ist vielleicht auch gar nicht wünschenswert. Wie können wir die Rückkehr produktiv gestalten und die Erfahrungen aus der Zeit der rein virtuellen Zusammenarbeit nutzen?

Für die meisten Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter waren die vergangenen Wochen sehr speziell und intensiv. Wenn ich mit Führungskräften und Mitarbeitern über diese Zeit spreche, dann reichen die Reaktionen von „Es hat viel besser funktioniert als gedacht“ über „es war so vieles möglich“ bis hin zu „es war nur schwer aushaltbar“ oder sogar „Ich sehe für mich keine Zukunft mehr bei meinem bisherigen Arbeitgeber.“

Die Gefühlslagen und Erfahrungen sind sehr unterschiedlich. Wir nehmen viele Erfahrungen aus der Phase des Lockdowns mit. So gibt es möglicherweise einiges, was wir gerne fortführen möchten. Anderes lassen wir hingegen gerne hinter uns. Viele sehen der Rückkehr zur Normalität mit gemischten Gefühlen entgegen. „Ist das nicht zu früh?“, „Werde ich mich vielleicht anstecken?“, „Was ist, wenn es einen zweiten Lockdown gibt?“ sind nur einige der Befürchtungen, die Mitarbeiter hegen.

Sechs Felder für die Reflexion der Rückkehr

Wenn Unternehmen jetzt zum „Normalbetrieb“ zurückkehren möchten, ist es enorm wichtig, ihre Mitarbeiter einzubeziehen sowie deren Erwartungen und Befürchtungen ernst zu nehmen. Führungskräfte und Personalisten spielen in diesem Prozess eine ganz zentrale Rolle. Denn sie können und sollten mit den Mitarbeitern die Rückkehr reflektieren. Dafür eignen sich die folgenden Reflexionsfelder.

 1. „Organisatorisches“ Gestalten

  • Inwieweit ist für mich nachvollziehbar, nach welchen Kriterien die Rückkehr zum Arbeitsplatz stattfindet?
  • Inwieweit berücksichtigen die Kriterien der Rückkehr auch persönliche Faktoren? (z. B. den Wunsch, an den Arbeitsplatz zurückzukehren, weil mir die Decke auf den Kopf fällt, auch wenn keine fachliche Notwendigkeit besteht)
  • Inwieweit entsteht bei den Kriterien eine „gefühlte“ Wertigkeit beziehungsweise Ungerechtigkeit unter den Mitarbeitern?
  • Inwieweit ist bei der Rückkehr meine gesundheitliche Sicherheit gewährleistet (siehe hierzu auch den Beitrag „Das Ende des Lockdowns“)? Kann ich mich an meinem Arbeitsplatz sicher fühlen?

2. Erwartungen an Arbeitsformen und -modelle sowie Kompensation

  • Inwieweit bietet mir meine Organisation künftig mehr Flexibilität, was zum Beispiel Homeoffice und Arbeitszeit-Lösungen betrifft?
  • Ist für mich der künftige Rahmen nachvollziehbar und verständlich?
  • Habe ich den Eindruck, dass dabei mit mir fair umgegangen wird? (Erhalte ich zum Beispiel einen Ausgleich für den besonderen Einsatz und die Flexibilität, die ich in den Wochen des Lockdowns gezeigt habe?) 

3. Erlebte Führung und Zusammenarbeit

Viele Teams haben in den vergangenen Wochen virtuelle Zusammenarbeit und Führung in der Praxis erprobt und dabei vieles gelernt. Es ist daher wesentlich, die folgenden Fragen für sich selbst sowie mit dem Team und den wesentlichen Kooperationspartnern zu reflektieren und dafür bewusst Zeit zu investieren: 

  • Was hat in der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung im virtuellen Kontext gut funktioniert – und was weniger gut? Welche Tools, Rituale oder Prozesse wollen wir in welche Form weiter nutzen? Gibt es Abläufe, die wir anpassen, ändern, neu einführen oder ganz lassen wollen? Welche „neuen“ Formen machen für uns Sinn?
  • Habe ich die Führungskraft in den vergangenen Wochen anders erlebt (zum Beispiel viel stärker im Mikromanagement)? Wie passt dies mit den bisherigen Erfahrungen zusammen? Was heißt das für die Zukunft?
  • Was haben wir aneinander mehr schätzen gelernt? Wie können wir dies fortführen?
  • Welche Verletzungen sind passiert? Wie können wir diese identifizieren, adressieren und bearbeiten? 
  • Inwieweit habe ich das Vertrauen, Themen der vergangenen Woche offen ansprechen zu können?
  • Inwieweit haben sich bestimmte formelle und informelle Machtverhältnisse, Dynamiken und Rollen geändert?

4. Wirtschaftliche Situation des Unternehmens

  • Wie ist die wirtschaftliche Situation des Unternehmens?
  • Ist mein Job sicher? Kann ich sicher sein, dass meine Organisation mich unterstützen wird? Wie offen und ehrlich ist dazu die Information und Kommunikation im Unternehmen?
  • Inwieweit sind die Botschaften in der Organisation stimmig?

In manchen Organisationen vermittelt die Unternehmensleitung in wöchentlichen Informationsveranstaltungen Botschaften wie „Wir stehen sehr gut da”. Gleichzeitig gibt es klare Vorgaben zum Urlaubsabbau bis Jahrensende oder zu eingeschränkten Prämienmöglichkeiten. All diese Aspekte haben ihre Berechtigung. Aus Sicht der Mitarbeiter ist es nur wesentlich, dass sie das große Bild verstehen und es nachvollziehen können.

5. Auswirkungen auf mein Aufgabengebiet

  • Inwieweit ändert sich mein Aufgabengebiet? Werde ich darauf vorbereitet und dabei unterstützt?
  • Inwieweit gibt es Erwartungen zu einer „Aufwertung” des Verantwortungsbereiches?

6. Digitale Kompetenz des Unternehmens

  • Inwieweit wird die digitale Kompetenz des Unternehmens weiter gestärkt?
  • Kann ich darauf vertrauen, dass meine arbeitsbezogenen Daten sicher sind, dass die Netzwerke funktionien an dass es Vorkehrungen zur Internetsicherheit gibt?

Ausblick

  • Wenn es in den kommenden Wochen eine Kombination von physischer und virtueller Zusammenarbeit geben wird, wie können wir Inklusion, das heißt die Integration aller Teammitglieder, sicherstellen?
  • Inwieweit gibt es Pläne, wenn es eine weitere Welle gibt?
  • Wann ist es zu Ende?

Im Speziellen das letzte Reflexionsfeld veranschaulicht die Sehnsucht nach Sicherheit, die viele von uns haben. Diese Sicherheit wird es allerdings aus jetziger Sicht nicht geben – ganz nach dem Sprichwort „Nichts ist so konstant wie die Veränderung.” Daher sind für Personalisten und Führungskräfte die Erkenntnisse aus dem Changemanagement, den verschiedenen Motivationsansätzen und auch aus der Traumabewältigung sehr hilfreich.

Zusammengefasst braucht es in der Phase der Rückkehr den laufenden Dialog mit den Mitarbeitern. Bleiben Sie im Gespräch! Zeigen Sie Wertschätzung und Anerkennung, indem sie die Beiträge, Bedenken und Ängste Ihrer Mitarbeiter ernst nehmen. Gerade jetzt braucht es eine Personalarbeit und Führung, die Vertrauen stiftet.

Anita Berger

Mag. Anita Berger ist mit großer Begeisterung Executive Coach, Consultant und Trainer mit dem Schwerpunkt Führungskräfteentwicklung und internationales Human Resources Management. Sie ist Mitgesellschafterin und Partnerin von MDI, Management Development International. Sie arbeitete mehr als 15 Jahren in Management und Führungspositionen (unter anderem als HR-Direktorin bei Coca-Cola Hellenic und als HR Managerin bei Konica Minolta Business Solutions) in verschiedenen Industrien und Unternehmensgrößen, von mittelständischen Unternehmen bis hin zu internationalen Großkonzernen.

Anita Berger

Mag. Anita Berger ist mit großer Begeisterung Executive Coach, Consultant und Trainer mit dem Schwerpunkt Führungskräfteentwicklung und internationales Human Resources Management. Sie ist Mitgesellschafterin und Partnerin von MDI, Management Development International. Sie arbeitete mehr als 15 Jahren in Management und Führungspositionen (unter anderem als HR-Direktorin bei Coca-Cola Hellenic und als HR Managerin bei Konica Minolta Business Solutions) in verschiedenen Industrien und Unternehmensgrößen, von mittelständischen Unternehmen bis hin zu internationalen Großkonzernen.