Warum Führungskräfte in der Krise doppelt gefordert sind

Bild zum Interview mit Monika Spiegel Führungskräfte sind in der Krise doppelt gefordert
Foto: Nik Shuliahin, Unsplash

Führungskräfte müssen derzeit nicht nur mit den wirtschaftlichen, sondern auch mit den psychischen Auswirkungen der Corona-Krise umgehen. Wir haben mit Monika Spiegel, Leiterin des Instituts für Psyche und Wirtschaft an der Sigmund Freud Privatuniversität in Wien, darüber gesprochen, vor welchen Herausforderungen sie stehen und wie sie diese am besten bewältigen.

Frau Spiegel, wie reagieren Menschen auf Krisen, wie wir sie derzeit erleben? 

Krisen führen zu unterschiedlichen Empfindungen: Unsicherheit, Frustration, Angst, aber auch Entschlossenheit. Vor allem existenzielle Ängste spielen derzeit bei vielen Mitarbeitern eine Rolle. Fragen wie „Werde ich meinen Job behalten können?“, „Muss ich in Kurzarbeit?“ oder „Wie geht es danach weiter?“ belasten viele schwer. Vor allem Jüngere scheinen irritiert und verunsichert zu sein. Das zeigen aktuelle Studien der Universität Salzburg. Der Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung, Karriere und Unabhängigkeit scheinen bedroht.

Älter Arbeitnehmer hingegen, die sich meist schon einiges aufgebaut haben, können die gegenwärtige Situation mit ihren Ressourcen besser meistern. ABER: Das Gefühl von Kontrollverlust und Zukunftsangst scheint generationsübergreifen vorherrschend zu sein. Die Art und Weise der individuellen Verarbeitung ist jedoch unterschiedlich und hängt immer auch von der eigenen Persönlichkeitstypologie ab.

Wie können sich diese Reaktionen auf die Arbeit auswirken? 

Krisenhafte Situationen führen oft zu ambivalenten Reaktionen („Kampf oder Flucht“). Ähnlich spiegelt sich dies auch jetzt wider: während einerseits ein enormer Gruppenzusammenhalt und soziales Engagement spürbar wird, nehmen andererseits Feindseligkeit und Aggression zu. Denn Angst wird häufig als Aggression wahrgenommen. Auch in der Arbeitswelt zeigt sich teilweise jenes Phänomen: Homeoffice fordert enorme Disziplin und ist mit einem hohen eigenen Leistungsanspruch verbunden, andererseits führen unsichere Arbeitsbedingungen zu Ohnmachtsgefühlen und innerem Widerstand. Allerdings verändern sich unsere Empfindungen auch im Lauf einer Krise.

Inwiefern?

Wir durchlaufen in einer Krise meist bestimmte, prototypische Phasen. Es beginnt mit Zorn und Widerstand. Anschließend fangen wir an, zu verhandeln. Wenn wir merken, dass die Situation aussichtslos ist oder sich nicht verändert, folgt die Depression.  Zum Schluss akzeptieren wir – im besten Fall – die Situation und lernen, damit umzugehen.

Für Unternehmen und für jeden Einzelnen ist es jetzt wichtig, die Phase der Depression so kurz wie möglich zu halten. Viele Menschen erleben derzeit Verluste, die sie auch betrauern müssen. Sie haben ihren Arbeitsplatz verloren oder büßen in der Kurzarbeit einen Teil ihres Gehalts ein. Dennoch ist es wichtig, in eine akzeptierende Haltung zu kommen, in der wir wieder handlungsfähig sind. 

Welche Rolle können Führungskräfte dabei übernehmen?

Führungskräfte sind zurzeit extrem gefordert. Während die Unternehmer eher an der Zukunft arbeiten, müssen sie im Hier und Jetzt die organisatorischen Veränderungen umsetzen und die Mitarbeiter begleiten. Ihre psychosozialen Fähigkeiten sind gerade stark gefragt. Sie müssen zuhören und erkennen können, wie es ihren Mitarbeitern geht, um dann adäquat darauf einzugehen. Wenn ein Mitarbeiter depressive Züge hat, sollten sie das wahrnehmen und ihn in einem Einzelgespräch darauf ansprechen. Führungskräfte müssen aber auch erkennen, wo ihre persönlichen Grenzen liegen und wann sie externe Hilfe anfordern müssen, zum Beispiel in Form von psychotherapeutischer Begleitung für Mitarbeiter.

Die aktuelle Situation ist eine Gradwanderung. So kommen Führungskräfte über Videokonferenzen ja buchstäblich in die Wohnzimmer ihrer Mitarbeiter. Sie werden auch häufiger mit privaten Problemen konfrontiert – zum Beispiel wenn es um die Kinderbetreuung in der Krise geht. In einer solchen Situation kommen auch schneller einmal innerfamiliäre Probleme auf den Tisch. Da werden Grenzen überschritten zwischen dem Privaten und dem Beruflichen – und damit müssen Führungskräfte umgehen.

Das kann aber auch zusammenschweißen, oder?

Das ist die eine Seite. Aber natürlich gab es in den Unternehmen auch vor Corona schon Konflikte – und die Gefahr besteht, dass diese in einer Extremsituation wie der aktuellen Krise noch deutlich zunehmen. Ein Team, das vorher schon gegeneinander oder gegen den Chef gearbeitet hat, wird das auch aus dem Homeoffice heraus tun. Insofern kann die Krise auch wie ein Brennglas die bisherigen Konflikte verschärfen. 

Was würden Sie Führungskräften in der aktuellen Situation der Corona-Krise raten?

Das Wichtigste ist: Bleiben Sie in Beziehung. Teilen Sie Ihre Informationen und arbeiten Sie transparent. Geben Sie Rückmeldungen und Informationen weiter, auch wenn sie nur eine kurze Zeit gültig sind („Derzeit …“). Transparenz verschafft ein Gefühl von Sicherheit.

Behalten sie außerdem Routinen bei. Telefonieren Sie in der Früh kurz und fragen Sie Kollegen und Mitarbeiter, wie es ihnen geht. Wenn Sie morgens ins Büro kommen, setzen Sie sich auch nicht wortlos an den Computer, sondern tauschen Ihr Befinden aus. Selbiges gilt für den Abend, kurz vor Dienstschluss. Schauen Sie, dass jeder Mitarbeiter einmal am Tag mit jemandem von Team Kontakt hat; Koordinieren Sie gegebenenfalls Kontakte, um Einsamkeit zu vermeiden.

Gestalten Sie eine Agenda für Meetings und teilen Sie diese vorab mit Ihren Mitarbeitern. Geben Sie aber in Besprechungen auch Raum für Ängste und Sorgen oder andere relevante Themen Ihrer Mitarbeiter. Wenn Sie merken, dass ein Mitarbeiter sehr belastet ist, bieten Sie im Bedarfsfall Möglichkeiten eine professionelle Unterstützung an (zum Beispiel Psychologische Begleitung, Psychotherapie, Krisenintervention oder Supervision).

Definieren Sie klare Deadlines, um Strukturen aufrecht zu halten, aber vergessen Sie auch die Pausen nicht! Das Homeoffice hat die Grenze zwischen Privat und Berufsleben von einem Tag auf den anderen aufgehoben. Aufgrund dessen scheint es umso wichtiger, auf die eigene Psychohygiene zu achten. Sich Zeit zu nehmen, um in Ruhe einen Kaffee zu trinken, Pausen einzulegen, das Handy auch mal auf die Seite legen, helfen dabei.

Interview: Bettina Geuenich

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Monika Spiegel
Leiterin des Instituts für Psyche und Wirtschaft , | Website

Monika Spiegel leitet das Institut für Psyche und Wirtschaft an der Sigmund Freud Privatuniversität in Wien.

Monika Spiegel

Monika Spiegel leitet das Institut für Psyche und Wirtschaft an der Sigmund Freud Privatuniversität in Wien.