New Leadership: Wie die Krise unsere Führung verändert

Bild zum Beitrag New Leadership von Helga Pattart-Drexler und Kathrin Köhler
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Die Covid-19-Krise beschleunigt den Wandel der Arbeitswelt. Sie trifft unsere Wirtschaft mit voller Wucht und gefährdet Unternehmen. Aber sie bietet auch Chancen für die Führung von morgen.

Die VUCADD-Welt war in Wirtschafts- und Wissenschaftskreisen schon vor der aktuellen Krise ein beliebtes Thema. Danach leben wir in volatilen, unsicheren, ambiguen, dynamischen und diversen Welt. Inzwischen ist das fast eine Untertreibung. Die Corona-Pandemie hat uns von einem Tag auf den anderen in das Auge des VUCADD-Orkans katapultiert.

Die Wirtschaft ist auf ein Mindestmaß heruntergefahren, die Menschen bleiben soweit wie möglich zuhause und arbeiten im Homeoffice. Innerhalb weniger Tage ist unsere Normalität eine ganz andere. Einmalig ist dabei, dass der Wandel in diesem Ausmaß die ganze Welt gleichermaßen trifft. Wir erleben gleichzeitig – oder mit wenigen Wochen Verzögerung – dasselbe in Bereichen, in denen wir früher völlig unterschiedliche Erfahrungen gemacht haben. Diese gemeinsame Erfahrung birgt aber auch Chancen. Denn wir können sie nutzen, um eine neue, bessere Normalität für uns zu gestalten. Ein „kollektiver Bewusstseinssprung“ ist möglich.

Die Corona-Krise verleiht den Megatrends der neuen Arbeitswelt daher einen starken, noch nie dagewesenen Schub – und zwar mit enormem Potenzial für Unternehmen und Führungskräfte gleichermaßen. Wir haben an der WU Execuive Academy sieben Chancen für die Führung von morgen analysiert.  

1. Neue Ansätze der Führung machen Schule

Die Krise selbst ist wie eine Riesenlupe. Bisher als normal geltende Verhaltensweisen werden jetzt genau beleuchtet. Mutige Leader hinterfragen daher gerade in dieser unsicheren Zeit, ob Stärke das Fällen von Entscheidungen im Alleingang bedeutet oder ob es nicht zielführender ist, mehrere Perspektiven von anderen einzuholen. Die Art der Führung verändert sich. Viele neue Führungsansätze machen jetzt Schule. So fokussiert „New Pay“ stärker auf die gerade entdeckten emotionalen Bedürfnisse von Mitarbeitenden nach dem Motto „Hilfe zum persönlichen Resilienz-Aufbau statt Geld“. Ein weiteres Beispiel ist die „80-20 Regel“: Mitarbeiter teilen sich die Arbeitszeit auf in ‚Herzens’-Projekte (20%) versus ‚Pflicht-Projekte’ (80%).“

2. Unsicherheit fördert Kreativität

Niemand weiß derzeit, was morgen sein wird. Innerhalb kürzester Zeit mussten ganze Unternehmen ihre Arbeitsweise auf eine digitale und virtuelle Kommunikation umstellen. Große Veränderungen wie diese sorgen stets für Unsicherheit. Die Erkenntnis muss aber lauten: es gibt eine positive Kehrseite der Medaille. Unsicherheit bedeutet gleichzeitig immer auch neuen Freiraum – für Kreativität, Ideen und alternative Formen der Zusammenarbeit. Das können Führungskräfte mit ihren Teams nutzen.

3. Vertrauen ersetzt Kontrolle

Laut einer Deloitte-Studie aus dem Jahr 2019 hatten 97 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern schon vor der Krise Homeoffice angeboten. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich aber, dass Homeoffice in fast 40 Prozent der Unternehmen nur einzelnen Personen vorbehalten war. In 85 Prozent der Organisationen hatte die physische Anwesenheit im Büro einen dominanten Stellenwert. Das dürfte sich nach der Corona-Krise ändern. Jahrelang gab es mit Managern in Unternehmen immer wieder Diskussion über die Frage Kontrolle versus Vertrauen. Jetzt gab es einen verordneten Vertrauensvorschuss im großen Stil – und es funktioniert. (Lesen Sie dazu auch den Blogbeitrag „Plötzlich virtuell führen“). Denn die Kontrolle, die wir früher im Wirtschaftssystem der industriellen Gesellschaft benötigt haben, ist nicht mehr notwendig. Wichtig ist, nach der Corona-Krise nicht mehr in alte Kontrollmuster zurückzufallen.

4. Achtsamer Umgang miteinander

Auch der soziale Umgang verändert sich. In einem Video-Call neigen die Menschen beispielsweise dazu, einander nicht zu unterbrechen, um sich konzentrieren zu können. Sie gehen mehr aufeinander zu, hören besser zu als in einem physischen Meeting. Der erzwungene Verzicht und die soziale Isolierung lässt sie ein stärkeres Bewusstsein füreinander entwickeln. Auch der Wert der Wertschätzung sei wieder verstärkt sichtbar – etwa im Anerkennen der Leistung von Menschen in sogenannten „systemrelevanten“ Jobs. Das gilt auch für das

5. Immaterielle Werte zählen – auch in der Führung

Das Konsum- und Shoppingverhalten der Menschen hat sich durch die Krise grundlegend verändert. Ein eigenes Haus mit Garten sind derzeit Luxus pur. Es zählt auch plötzlich viel, dass Kollegen fragen, wie es einem geht. Die wirklich wichtigen Dinge werden sichtbar – und Werteverschiebungen erfahrbar. Die Krise bietet somit die Chance, neue Werte an die Oberfläche zur bringen. Was wir bisher toleriert haben, hinterfragen wir unter Umständen jetzt stärker: Dividenden an die Aktionäre ausgeschüttet trotz Kurzarbeit? Diskutieren wir proaktiv über das Verhalten, das wir von unserer Führung erwarten. Vielleicht ist jetzt die Zeit für Veränderung.

6. Neuer Umgang mit dem Scheitern

So gut wie jedes Unternehmen wird durch diese Krise Umsatzrückgänge zu verzeichnen haben, manche werden es nicht überleben. Wir sollten das nicht als individuelles Scheitern betrachten, sondern solidarisch gegenüber anderen sein und überlegen, was wir als Gesellschaft aus der Krise lernen. So zeigt die aktuelle Situation, dass unser derzeitiges Wirtschaftssystem nicht krisenfest ist. Gerade jetzt ist es wichtig, von der Angststarre in den Experimentiermodus zu kommen, zu lernen und immer wieder Neues auszuprobieren. Denn das gibt neue Perspektiven.

7. Das innere Team zu führen wird essentiell

Gerade jetzt ist es für Führungskräfte wesentlich, eigene Bedürfnisse zu erkennen: physisch, mental und emotional. Wir nennen diese drei Aspekte das „innere Team“ (mehr Infos dazu bietet das Buch von Kathrin Köster „United States of You“, siehe Literaturtipp). Uns nur auf den Verstand zu beschränken, wie es bisher im Business üblich war, wäre eine pure Verschwendung von Ressourcen. Das Erkennen der inneren Diversität macht es Führungskräften auch einfacher, die Andersartigkeit von Menschen zu akzeptieren und mehr zu schätzen, was jeder Einzelne ins Team einbringt.

Und was nun?

Reflektieren Sie die sieben Chancenfelder als „Corona-Retrospektiven mit Gefühl und Verstand“. Teams auf der ganzen Welt gehen gerade gemeinsam durch ihre Highlights und Lowlights der Wochen des Lockdowns, und zusammen lernen sie, wie sie flexibler und effektiver miteinander arbeiten können. Was lief bisher gut, was nicht, was können wir daraus lernen und anders machen?“ sind Fragen, die es jetzt zu stellen gilt. Dass sich dadurch auch die Art der Führung verändern wird, ist aus unserer Sicht nur allzu wahrscheinlich.

Literaturtipp

The United States of You. Von Kathrin Köster. tredition Verlag 2018.

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Helga Pattart-Drexler

Helga Pattart-Drexler ist Head of Executive Education an der WU Executive Academy der Wirtschaftsuniversität Wien.

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Kathrin Köster

Kathrin Köster ist Fakultätsmitglied an der WU Executive Academy der Wirtschaftsuniversität Wien.