Plötzlich virtuell führen: Praktische Tipps für die nächsten Schritte

Bild zum Beitrag von Anita Berger, Plötzlich virtuell führen: Praktische Tipps für die nächsten Schritte
Foto: Bruce Mars, Unsplash

Für viele von uns stellt der Umstieg auf das Führen im virtuellen Setting eine neue Facette im Führen dar. Das können manche als durchaus stressig erleben und es kann viele Fragen aufwerfen.

Dabei geht es zum Beispiel um Fragen nach den technischen Lösungen, die Teams für die Zusammenarbeit am besten nutzen, aber auch um arbeitsrechtliche Fragen zum Homeoffice. Hierfür müssen die Unternehmen Richtlinien und Infrastruktur zur Verfügung stellen. Welche Tools es sind und welche Regelungen greifen, hängt sehr vom einzelnen Unternehmen und der aktuellen Lage ab. Daher gehen wir in diesem Blogbeitrag nicht weiter darauf ein. Wir beschäftigen uns stattdessen mit der Frage, wie Führungskräfte die Zusammenarbeit am besten gestalten.

Start, where you are! Use what you have. Do what you can

Arthur Ashe, US-Tennisprofi

Der Ausspruch des amerikanischen Tennis-Stars Arthur Ashe, “Start, where you are! Use what you have. Do what you can“, gibt hier durchaus eine sehr pragmatische Anleitung für die weitere Vorgehensweise.

Start, where you are!

Was die Zusammenarbeit im Team betrifft, gilt es, zeitnah mit dem Team folgende Fragen zu klären:

  • Welche Aufgaben müssen wir in nächster Zeit auf jeden Fall erledigen und welche Anforderungen stellen sie an uns?
  • Was brauche ich als Führungskraft dafür und von wem brauche ich es (zum Beispiel von meiner Führungskraft, meinen Kolleginnen und Kollegen, meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern)?
  • Was brauchen meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Aus der ABC Formel gibt hier der Schritt A darüber hinaus weitere Orientierung:

A steht für aktiv Rahmenbedingungen schaffen:

Damit sich alle Beteiligten orientieren können, braucht es Spielregeln:

  • Wie werden wir die virtuelle Zusammenarbeit gestalten? Zum Beispiel wie häufig treffen wir uns virtuell? Wer muss/kann dabei sein?
  • Welche Verantwortlichkeiten gilt es zu schärfen? Wo braucht es einen neuen Rahmen?

Der Rahmen ist wie Leitplanken auf einer Autobahn zu verstehen – von hier bis hier kann ich fahren und innerhalb der Spurlinien kann ich mich selbst bewegen beziehungsweise auch entscheiden, wie jeder selbst fahren möchte.

  • Wie werden wir Entscheidungen treffen?
  • Wie gestalten wir Kommunikations- und Informationsprozesse im Team?
  • Welche Routinen wollen wir beibehalten?
  • Was soll geändert / angepasst / neu eingeführt werden?

Use what you have!

B aus der ABC Formel steht für „bereit sein“ für „andere Formen des Arbeitens”: Virtuell zusammenzuarbeiten ist für die eine oder den anderen ein neues Terrain und birgt oft Herausforderungen, mit denen man anfangs nicht gerechnet hat. Hierzu braucht es die Bereitschaft, sich auf das „Neue” einzulassen und ebenso eine Andersartigkeit zuzulassen, bis sich Sachen eingespielt haben. Als Führungskraft ist es deine Aufgabe, mit gutem Beispiel voran zu gehen, einen konstruktiven Austausch zu moderieren und das von- und miteinander Lernen zu stärken:

  • Wo funktioniert diese andere Form des Arbeitens schon gut? Vor allem die kleinen, zum Teil ganz einfachen und pragmatischen Erfolgserlebnisse sind hier wichtig.
  • Wo können wir voneinander lernen? Wie können wir uns bestmöglich unterstützen?
  • Wo habe ich selbst Fragen und stehe an? Entscheidend ist hier als Führungskraft ebenso zuzugeben, nicht alle Antworten zu haben, und dass du selbst auch Unterstützung brauchst. Dies stärkt das Vertrauen und nimmt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Hemmschwelle Unsicherheiten anzusprechen.
  • Was ist noch nicht so gelungen? Was können wir daraus lernen?

Do what you can!

Und zu guter Letzt C der ABC Formel. C steht für Check-in und Check-out. Auch virtuelle Teams leben von persönlichen Beziehungen. Das Gestalten von „Check-ins” und die Frage, wie es den einzelnen geht und was sich abseits der Arbeit gerade tut, helfen enorm, persönliche Verbindung herzustellen beziehungsweise sie zu halten. Ein Check-in sollte nicht alibimäßig durchgeführt werden, sondern dazu genutzt werden, um Personen dort abzuholen, wo sie im Moment stehen und was sie beschäftigt. Das Check-out, also eine kurze Fragerunde, wie die Beteiligten das Gespräch fanden, was beibehalten werden sollte und wo Verbesserungspotenzial liegt, soll ebenso dazu dienen, die Zusammenarbeit im virtuellen Kontext sicherzustellen.

Fazit Möglicherweise bekommst du beim Lesen dieses Blogbeitrags den Eindruck, dass vieles vertraut ist. Das ist gut so. Denn auch bei all den Veränderungen und Herausforderungen, mit denen Du dich gerade beschäftigst, ist es entscheidend, Dir bewusst zu machen, was Du schon an Erfahrung hast und auf welchen Stärken Du aufbauen kannst, um diese dann in den virtuellen Kontext zu übertragen.

Anita Berger

Mag. Anita Berger ist mit großer Begeisterung Executive Coach, Consultant und Trainer mit dem Schwerpunkt Führungskräfteentwicklung und internationales Human Resources Management. Sie ist Mitgesellschafterin und Partnerin von MDI, Management Development International. Sie arbeitete mehr als 15 Jahren in Management und Führungspositionen (unter anderem als HR-Direktorin bei Coca-Cola Hellenic und als HR Managerin bei Konica Minolta Business Solutions) in verschiedenen Industrien und Unternehmensgrößen, von mittelständischen Unternehmen bis hin zu internationalen Großkonzernen.

Anita Berger

Mag. Anita Berger ist mit großer Begeisterung Executive Coach, Consultant und Trainer mit dem Schwerpunkt Führungskräfteentwicklung und internationales Human Resources Management. Sie ist Mitgesellschafterin und Partnerin von MDI, Management Development International. Sie arbeitete mehr als 15 Jahren in Management und Führungspositionen (unter anderem als HR-Direktorin bei Coca-Cola Hellenic und als HR Managerin bei Konica Minolta Business Solutions) in verschiedenen Industrien und Unternehmensgrößen, von mittelständischen Unternehmen bis hin zu internationalen Großkonzernen.